細分市場含金量高

我講述--

    2000年，明基開始切入投影機市場，那時的行業(yè)市場中處處跳躍著日系廠商的身影。如果明基選擇和日系廠商正面競爭，投入成本非常高，而當時明基在各地的渠道伙伴實力也只位列10名左右，正面攻擊顯然不是一個明智的方法。為了迅速打開局面，明基將重點放在了競爭不那么血腥的新興市場——商用市場。目前明基在商用市場的成績單無疑證明了當初選擇的正確。

黃振宇

明基電通中國營銷總部產(chǎn)品管理部高級產(chǎn)品經(jīng)理

    2006年，明基投影機開辟了新的大眾娛樂市場，在明基看來，投影機市場不能簡單地定義為行業(yè)、家用和商用傳統(tǒng)三大類。在家用和商用市場之間還存在一個“三吧”市場，即酒吧、網(wǎng)吧、K吧。在這些場合，由于溝通的需要，大屏顯示產(chǎn)品的需求正在全國各地吐露新芽。為了把握這一細分市場，明基適時推出了拳頭產(chǎn)品MP510，在2006年年底推出后的一個月時間內(nèi)，這一型號產(chǎn)品出貨量即達1700臺，由于其毛利空間合理，MP510迅速占領(lǐng)了很多新興市場，產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比很高。這可以看作明基把握細分市場的兩個成功案例。

我感受--讓老樹發(fā)新芽

    明基總是在不斷發(fā)掘新的市場需求，在細分市場中尋找新商機。當大多數(shù)廠商都在關(guān)注行業(yè)市場時，我們選擇了商用市場；當商用市場如火如荼時，我們前瞻性地瞄準了大眾娛樂市場。2007年，明基的目標是總成績挺進前三。對明基而言，這是一個很難達到的目標，所以，我們將其化解為細分市場及細化目標，即在家用新興市場占據(jù)20%以上的市場份額，在商用市場位列前二，在行業(yè)市場挺進前四。我們相信，只要做好一個個細分市場，一切皆有可能。

    其實，市場細分的過程就是廠商結(jié)合自身優(yōu)勢，在分析競爭對手能力之后，尋找藍海的過程。不同品牌、不同廠商、不同渠道商都會依據(jù)消費者對產(chǎn)品的不同訴求，把整體市場分割成不同的或相同的獨立市場群。什么模式都不能復(fù)制，只有融入自身特色，打上自身烙印的模式才可能取得成功。

做好SWOT分析 找出細分市場

    雖然不同的產(chǎn)業(yè)對細分市場有不同的理解，但市場細分是營銷學(xué)里一個基本的概念，其重要性不言而喻，那么廠商如何把握細分市場呢？

    首先是學(xué)會自我分析。廠商要準確衡量自己，做好競爭分析，即SWOT分析。分析市場趨勢、競爭對手情況、自身的優(yōu)劣勢，然后結(jié)合自己的品牌特征、產(chǎn)品特性，用最具競爭力的產(chǎn)品迅速切入到細分市場中，并采取最合理的市場策略。MP510在細分市場的成功，在于其有非常獨特的產(chǎn)品定位、清晰的價格策略以及適合其銷售的明基城市代理體制。

    其實，任何產(chǎn)品的賣點都不在于便宜或某一個配置，而在于其清晰的市場定位。MP510 4999元的價格是明基與上游廠商德州儀器一起商議的結(jié)果，而1500流明以及銀白色的外觀對商用市場而言，顯然是“不對”的產(chǎn)品——流明數(shù)不符合基本的2000流明的規(guī)格、也不同于商用的傳統(tǒng)黑色外衣。但如果適用于“三吧”環(huán)境，它就是一款“對”的產(chǎn)品——不太亮的流明數(shù)讓人不感覺 刺眼、 時尚、經(jīng)濟、服務(wù)好、投入成本相對較低。

    其次是學(xué)會發(fā)現(xiàn)細分市場。廠商要有敏銳的頭腦，努力開辟新領(lǐng)域。一旦新的應(yīng)用領(lǐng)域出現(xiàn)后，廠商就要量身定做產(chǎn)品。有了“先行一步”的時間保證，才有可能在細分市場做到第一。投影機產(chǎn)業(yè)只有不斷發(fā)現(xiàn)新藍海才有發(fā)展，否則其前景只會越來越慘。為什么？目前，投影機每年的降價幅度已超過營業(yè)額的增長，即銷售量成長了，但營業(yè)額卻沒有成長，這對上市公司來說是非常可怕的。因為沒有回報率就不可能有再投入，而對新興細分市場的挖掘就是學(xué)會“如何做大蛋糕”。廠商只有發(fā)現(xiàn)了細分市場，才有可能確定合理的產(chǎn)品策略、適合的渠道策略以及合適的推廣策略。

給產(chǎn)品找“接班人”

    通過細分市場，廠商的目的是尋找藍海，讓產(chǎn)業(yè)“老樹發(fā)新芽”，延長生命周期，最終獲得合理的利潤回報。

    如果企業(yè)中有A、B、C三類產(chǎn)品，企業(yè)需要給他們不同的定位：A是需要不斷地投入，在一定時間內(nèi)不期望它賺錢、但卻是未來的主流產(chǎn)品，可稱之為“明星產(chǎn)品”；B類產(chǎn)品是企業(yè)需要通過它去達到利潤最大化的，可稱之為“金牛產(chǎn)品”；C類產(chǎn)品是需要密切觀察的，一旦它逐漸走向沒落， 企業(yè)要及時抽離出來，可稱之為“乳牛產(chǎn)品”。由于資源、精力有限，廠商要學(xué)會對產(chǎn)品進行合理的組合。A類產(chǎn)品即使明知它不賺錢，也必須投入，因為等它成為“金牛產(chǎn)品”時才投入，時機已然錯過了。對“明星產(chǎn)品”的把握就是對細分市場的前期投入。讓產(chǎn)品形成“梯次”，并且用“接班人”思路考慮問題，企業(yè)就會有續(xù)經(jīng)營。

    同時，如果廠商只高高在上做供應(yīng)鏈上游的事情，細分市場的水溫就可能永遠摸不到，廠商只有學(xué)會整合上下游資源，了解用戶需求，踏實做好終端工作才能做到最好。而在不同歷史階段，工作進度的拿捏亦顯得異常重要。