一、解讀并購(gòu)

    聽說分眾將與新浪的合并消息，雖然有些意外，仔細(xì)想想?yún)s也在情理之中，

    我個(gè)人非常認(rèn)同商用樓宇的渠道價(jià)值，顯然，這一點(diǎn)，也許江南春先生并不以為然，他可能并沒有看到這個(gè)渠道背后更加深層次的力量，江南春出售分眾戶外數(shù)字網(wǎng)絡(luò)，我認(rèn)為意味著4點(diǎn)：

    1、 江總已經(jīng)看到了分眾的天花板，他不認(rèn)為分眾戶外數(shù)字網(wǎng)絡(luò)的未來還有多大的增值空間，相反，隨著受眾新鮮度的降低，噪音污染引發(fā)的客戶反感，高頻次的審美疲勞，使得媒體投放效果越來越打折扣，另一方面，金融危機(jī)將很大程度上削弱廣告客戶的媒體投放預(yù)算。

    2、　同時(shí)受金融危機(jī)的影響，江南春原本想尋求的分眾無線和好耶廣告分別獨(dú)立上市的計(jì)劃，在短時(shí)間內(nèi)已經(jīng)無法實(shí)現(xiàn)，這意味著江南春短期內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)資本接力，再次實(shí)現(xiàn)爆炸性的增長(zhǎng)。

    3、　江總已經(jīng)把分眾視同了一筆買賣，并不認(rèn)為分眾的渠道價(jià)值有更深遠(yuǎn)的力量，或者尚未想通如何再次轉(zhuǎn)化渠道的價(jià)值的方法，當(dāng)然，基于這個(gè)理解，勢(shì)必對(duì)控制渠道的團(tuán)隊(duì)的建設(shè)也將是急功近利型的，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力和凝聚力未必如想象的強(qiáng)大。

    4、　分眾正在逐漸失去品牌定位的力量

    當(dāng)年分眾的崛起，關(guān)鍵歸功于他的優(yōu)勢(shì)定位（高度細(xì)分受眾）和獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)方式（樓宇視頻聯(lián)播網(wǎng)絡(luò)）。成功的品牌定位使分眾能有效地區(qū)分他和傳統(tǒng)媒體尤其是與電視和戶外的區(qū)別，并在很大程度上左右了廣告客戶的決策。對(duì)比電視和戶外，分眾能精確鎖定人群，高頻次到達(dá)，相反，收看電視和看見戶外廣告的卻是各個(gè)年齡職業(yè)的人都有。相對(duì)于“大眾”，“分眾” 也因此而得名。另外成功構(gòu)建了創(chuàng)新的樓宇視頻聯(lián)播網(wǎng)絡(luò)這一獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)方式，有效地支撐這個(gè)定位，并把這個(gè)定位的威力最大化。

    可以這么說，分眾開創(chuàng)了媒體傳播“分眾”時(shí)代，連許多傳統(tǒng)媒體也深受其影響，成為了“分眾”的粉絲，也開始強(qiáng)調(diào)受眾細(xì)分的概念，反而進(jìn)一步強(qiáng)化了分眾的地位。這就如同“沃爾沃”，回避對(duì)轎車在駕控、舒適、動(dòng)力等傳統(tǒng)理念的訴求（事實(shí)上，沃爾沃在這些點(diǎn)也做的相當(dāng)出色），把品牌聚焦在“安全”上，全力打造“最安全的轎車”，他的品牌戰(zhàn)略非常有效的突出了品牌的差異化，重新定義了車主對(duì)對(duì)汽車的認(rèn)知，左右了車主購(gòu)車的決策，最后連寶馬、奔馳也深受其影響，反過來強(qiáng)調(diào)我的車也很“安全”，反而進(jìn)一步鞏固了沃爾沃的市場(chǎng)地位。

    正是他的核心定位的力量，彌補(bǔ)、淡化了其自身的很多缺陷，一路走高。

    而分眾最近幾年的擴(kuò)張和并購(gòu)，使得他的核心定位的概念越來越模糊，分眾，逐漸走向了“大眾”。

    二、分眾正在逐漸失去品牌定位的力量

    上市以后，分眾開始力推“中國(guó)最大的生活圈媒體”的概念，除了前期并購(gòu)聚眾、框架外、還先后并購(gòu)或涉足了超市視頻網(wǎng)絡(luò)、大賣場(chǎng)視頻網(wǎng)絡(luò)、機(jī)場(chǎng)巴士視頻網(wǎng)絡(luò)、戶外LED大屏幕（如上�；春Ｂ仿愤叺腖ED大屏幕），甚至銀行、醫(yī)院、餐飲等渠道。

    分眾的體系越來越龐大，媒體數(shù)量成倍數(shù)增加，看似越來越多的人得以目睹“分眾”的風(fēng)采，大人、小孩、白領(lǐng)、主婦各種受眾群正在被納入分眾的傳播體系，分眾正力求“讓你上班看見，回家看見、購(gòu)物看見，吃飯看見，連睡覺（在車上）也不讓你的耳朵閑著”，但非常遺憾的是分眾賴以起家的關(guān)鍵定位“分眾”，已經(jīng)被這一系列的并購(gòu)改造的模糊不清了，分眾傳媒正在快速過渡成為“大眾”傳媒。

    并不是說“大眾”傳媒不好，電視也是大眾傳媒，新聞晨報(bào)也擁有廣普的受眾，但是分眾如果確定要這么做，必須要解決一個(gè)核心問題：我和他們到底有什么不同？不然廣告客戶不一定非要投給你。你的品牌會(huì)失去原有的威力。

    品牌的核心價(jià)值來自于“差異化”，品牌戰(zhàn)略的最高成就就是能讓品牌成為某個(gè)品類或服務(wù)的代名詞，實(shí)際上分眾在4年以前就做到了，然而分眾對(duì)自己的新定義：“中國(guó)最大的生活圈媒體”，恰恰弱化了原有的品牌差異，現(xiàn)在，分眾漸漸等同于“大眾”，廣告客戶的投放也變得猶豫不決，原應(yīng)很簡(jiǎn)單，品牌定位弱化以后，分眾不能給到客戶清晰的非投不可的理由。

    分眾對(duì)自己的新定義：“中國(guó)最大的生活圈媒體”只說明了我是什么，沒有表達(dá)我和別的媒體有什么不同，好比王老吉只說：“王老吉：中國(guó)涼茶”，你會(huì)去喝嗎？王老吉成功的關(guān)鍵在于“降火氣”的定位，間隔出他和其他飲料的區(qū)別，涼茶只是品牌定位的載體。分眾的商用樓宇ＬＣＤ視頻聯(lián)播網(wǎng)絡(luò)是表達(dá)他差異化定位的最佳載體，事實(shí)上分眾的核心利潤(rùn)依然來自于他的“傳統(tǒng)項(xiàng)目”：商用樓宇ＬＣＤ視頻聯(lián)播網(wǎng)絡(luò)和框架網(wǎng)絡(luò)，而其中框架網(wǎng)絡(luò)的獨(dú)特的價(jià)值并非來自“分眾”，而是其優(yōu)于其它一般媒體的“強(qiáng)迫性”和“區(qū)域性”。其他的媒體平臺(tái)合并入分眾體系后并沒有形成明顯“疊加增值”效應(yīng)，或者說即便沒有被分眾收購(gòu)，它本身也能銷售這個(gè)量，合并后銷售量也沒有質(zhì)的變化，反倒是“拖累”了分眾的原有定位優(yōu)勢(shì)。

    三、差異化定位是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，是品牌價(jià)值的靈魂

    現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的核心是已獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)方式構(gòu)建差異化的定位，品牌戰(zhàn)略側(cè)重企業(yè)特異的定位如何在市場(chǎng)上表達(dá)并被有效認(rèn)知。構(gòu)建差異化的定位，并最大程度占領(lǐng)客戶的心智，是解決外部競(jìng)爭(zhēng)的終極解決辦法。所以正確的企業(yè)戰(zhàn)略是品牌戰(zhàn)略的前提，當(dāng)一個(gè)企業(yè)迷失定位的時(shí)候，它的品牌定位自然也會(huì)變得模糊不清、菱模兩可，或者不能被有效表達(dá)，即便一個(gè)企業(yè)有多重定位，正確的方法也應(yīng)該是以獨(dú)立的品牌來運(yùn)作。

    分眾目前的狀態(tài)與2003年前的光明頗有相似之處，2001年前，光明在乳業(yè)各個(gè)方面一直排名第一。在隨后的2年，光明在全國(guó)各地收購(gòu)了30多家地方乳品企業(yè)，大幅提高內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力，就在光明忙著全國(guó)布局的時(shí)候，蒙牛、伊利開始進(jìn)入全國(guó)市場(chǎng)，他們用大量媒體向消費(fèi)者訴求“大草原”概念，“大草原出好奶”，強(qiáng)調(diào)“草原奶”的定位，言下之意“光明”是“工業(yè)奶”，非自然。而事實(shí)上蒙牛伊利由于運(yùn)輸時(shí)間長(zhǎng)采用利樂包裝，光明采用巴氏殺菌法，才是真正的鮮奶，但是光明沒有及時(shí)強(qiáng)化品牌定位，有針對(duì)性地反擊，解決外部競(jìng)爭(zhēng)問題，結(jié)果大量產(chǎn)品銷售不出去，04年開始大幅虧損，終于在05年的“回爐奶”事件曝光后，跌落到第三名。

    大部分企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的高速成長(zhǎng)正是源于獨(dú)特的定位，并且定位價(jià)值被客戶有效認(rèn)知，才使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)。公司起來以后，資金和團(tuán)隊(duì)都得到了長(zhǎng)足的發(fā)展進(jìn)步，這時(shí)候就有許多企業(yè)容易走入兩種誤區(qū)：

    誤區(qū)1：重視運(yùn)營(yíng)效益，忽略戰(zhàn)略定位

    許多企業(yè)迫于經(jīng)營(yíng)的壓力或?qū)υ鲩L(zhǎng)的渴望，會(huì)盲目擴(kuò)大產(chǎn)能，追求運(yùn)營(yíng)效益，或兼并了許多于既有定位并不相符的業(yè)務(wù)，短期內(nèi)可能會(huì)帶動(dòng)銷售，但往往會(huì)因?yàn)檫^分偏重運(yùn)營(yíng)效益，忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略定位，使企業(yè)的戰(zhàn)略定位越來越模糊不清，加速“暴露”企業(yè)的定位問題，最終導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本高昂，而產(chǎn)品卻銷售不出去，獲利能力直線下降。

    十年前的上海輪胎就是一個(gè)例子：1996年上海輪胎凈利潤(rùn)1個(gè)億，在業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先，96年中期，為擴(kuò)大銷售，上海輪胎對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理和營(yíng)銷From EMKT.com.cn體系作了大的調(diào)整，并在現(xiàn)有的分銷渠道外引入專賣店模式，2年內(nèi)在全國(guó)開設(shè)了518家專賣店，2個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心，短期內(nèi)渠道的擴(kuò)張帶來了銷量的激增，然而由于不能在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中解決戰(zhàn)略定位，專賣店和分銷渠道的大量壓貨賣不出去，貨款不能及時(shí)回籠，到了99年主營(yíng)收入下降了32%，到2000年虧損了5.4億。直到2001年后的新管理層重新整理了企業(yè)定位，把業(yè)務(wù)聚焦于”載重子午胎” ，并圍繞新定位開展內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，才重新建立起了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，05年凈利恢復(fù)到1.29億，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一直保持到現(xiàn)在。

    與上海輪胎成鮮明的對(duì)比，02年以前的王老吉還是一個(gè)區(qū)域性的支流品牌，1年銷售1個(gè)億，那時(shí)候他們對(duì)于把王老吉當(dāng)藥還是當(dāng)茶賣都還沒有想好，電視上的廣告也無法清晰表達(dá)產(chǎn)品的特點(diǎn)，現(xiàn)在我們知道王老吉在05年就已經(jīng)做到了25個(gè)億銷售，目前已經(jīng)超越了中國(guó)的“可樂”市場(chǎng)的銷量，取得了空前的成功，王老吉的成功關(guān)鍵在于重塑了產(chǎn)品的定位，把王老吉定位為“降火氣”的涼茶，首先定義了一個(gè)新的品類“涼茶”，然后以“降火氣”的關(guān)鍵定位將王老吉與其它飲料區(qū)別開來，并圍繞定位調(diào)整了一系列的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，首先改進(jìn)了口味，增加了甜度，既然定位為飲料，口味自然不能太苦，而存留的適度苦味又強(qiáng)化了“降火”的心理感受，然后改進(jìn)外包裝，重拍電視宣傳片突出上述定位，接著開始在全國(guó)鋪貨，尤其針對(duì)火鍋店、川菜店等場(chǎng)所，正是“定位”的正確，才主導(dǎo)了王老吉在全國(guó)的決定性勝利。可以想象如果王老吉不先作戰(zhàn)略定位的重塑，盲目推進(jìn)全國(guó)市場(chǎng)，其后果一定和前者無二。

    誤區(qū)2：錯(cuò)誤的理解了定位

    很多企業(yè)家都認(rèn)為自己的企業(yè)有定位，但是產(chǎn)品或服務(wù)還是賣不好，這實(shí)際上是錯(cuò)誤的理解了企業(yè)戰(zhàn)略定位，以為定位就是決定“企業(yè)要做什么，不做什么”。

    其實(shí)戰(zhàn)略定位的真正目的不是決定“我要做什么”，而是“我做什么能和他人不同”。與眾不同才是戰(zhàn)略定位的核心，“不同”遠(yuǎn)比“做的更好”要重要的多。企業(yè)不能一相情愿的按照市場(chǎng)需求確立企業(yè)的定位，好比大家愛喝可樂，所以我決定生產(chǎn)可樂，結(jié)果一定可想而知，只有解決了品牌的差異化，并有效表達(dá)出來，獲得客戶的認(rèn)知，產(chǎn)品或服務(wù)才能長(zhǎng)久生存，舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，例如如果我非要賣可樂，那么我就用以下辦法或許還有活路：

    1、“憂郁可樂”，口味變苦，體積變大（心情差胃口就好），外觀看起來要夠傷心

    2、“固體可樂”，把可樂變成棒冰（當(dāng)然，要能解決碳酸在固體中的保存問題）

    3、“正�？蓸贰保瑢ｉT在農(nóng)村銷售

    當(dāng)然以上只是個(gè)玩笑的創(chuàng)意，意在表達(dá)差異化定位可以有多種角度，的可以通過放大產(chǎn)品文化上內(nèi)涵上的差異，也可以創(chuàng)新新品類，或者干脆錯(cuò)開被主流品牌占領(lǐng)的重點(diǎn)城市等等。

    當(dāng)年聯(lián)通把CDMA“定位”在高端移動(dòng)通訊，希望借助CDMA信號(hào)好，輻射少的特點(diǎn)，提供給高端人群使用，然而聯(lián)通的品脾優(yōu)勢(shì)一直在低端市場(chǎng)，移動(dòng)品牌在高端市場(chǎng)更具優(yōu)勢(shì)，聯(lián)通在隨后的CDMA市場(chǎng)推廣中，屢屢受挫，業(yè)績(jī)一路下滑，最后被迫放棄高端定位。

    所以戰(zhàn)略定位是指“定義客戶心中的位置”而不是“定義企業(yè)主心中的位置”

    四、分眾的定位問題

    分眾實(shí)際有一個(gè)非常有力而且獨(dú)特的定位：“有效到達(dá)特定受眾群”，并且目前依然是這個(gè)“概念”的領(lǐng)軍人物，只是快速的擴(kuò)張和并購(gòu)大大弱化了這個(gè)定位，也許是分眾自己也感覺到了“分眾”的概念不能覆蓋旗下所有的媒體，所以重新定義為中國(guó)最大的生活圈媒體群。

    擁有商業(yè)樓宇視頻、賣場(chǎng)終端視頻、公寓電梯平面媒體、戶外大型LED彩屏媒體、手機(jī)無線廣告媒體等多個(gè)針對(duì)特征受眾的媒體網(wǎng)絡(luò)，看似滿滿堂堂一大堆，實(shí)際上有用的依然是在商業(yè)樓宇視頻和公寓電梯平面媒體，其他媒體的疊加不但對(duì)其品牌幫助不大，反而淡化了“分眾”在廣告客戶心中的定位，“分眾”變得日益模糊。另外，其他媒體的表現(xiàn)并未因?yàn)楹喜⑷搿胺直姟倍�大有起色，反倒是拉低了分眾的“平均分”，影響了分眾的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

    五、結(jié)論

    應(yīng)該可以看到，分眾在經(jīng)歷了5年的高調(diào)出場(chǎng)后，將漸漸回歸他的本來價(jià)值，江南春在面對(duì)戰(zhàn)略模糊、運(yùn)營(yíng)壓力和金融資本動(dòng)蕩的多重壓力下，選擇售出，也許是個(gè)不錯(cuò)的主意。

    套用柳傳志的話，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是有一個(gè)好的管理基礎(chǔ)，而管理的3要素就是：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，企業(yè)想要走的長(zhǎng)遠(yuǎn)，這3個(gè)一樣不可少。

    袁雪峰,中國(guó)營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)戰(zhàn)家;馬良傳播全國(guó)總監(jiān);上海首家停車場(chǎng)媒體新品傳媒創(chuàng)始人;原分眾全資子公司白領(lǐng)傳媒創(chuàng)始人,上理工研究生會(huì)特聘就業(yè)導(dǎo)師。電子郵件: frank22098@126.com