作為一家民營企業(yè)，蘇寧從一個不足200平方米的空調(diào)專賣店迅速成長為一家員工逾14萬的大型連鎖企業(yè)，從“空調(diào)大王”到綜合電器冠軍，再到家電連鎖3C店的領(lǐng)跑者，到今天的行業(yè)領(lǐng)先者，一路走來，已成為中國商業(yè)零售排名第一、中國民營企業(yè)排位第二的企業(yè)。蘇寧的快速成長，折射出了中國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和中國民營企業(yè)在改革開放進(jìn)程中的迅速成長。

　　行業(yè)切入產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略

    1990年蘇寧創(chuàng)業(yè)伊始，中國家電市場上彩電、冰箱、洗衣機(jī)等供不應(yīng)求，全面熱銷，尤以彩電最熱。蘇寧應(yīng)該怎樣選擇自己的市場定位呢?當(dāng)然希望賣彩電。但當(dāng)時賣彩電進(jìn)貨需要計(jì)劃指標(biāo)，買彩電需要彩電票。張近東對創(chuàng)業(yè)之初的行業(yè)切入曾作如是說：“我非常非常希望有彩電讓我賣，但彩電當(dāng)時很緊張，買彩電要憑票，國內(nèi)彩電銷售都走國有商業(yè)主渠道，進(jìn)口彩電要憑海外關(guān)系�！彪m說都是家電產(chǎn)品，空調(diào)因價格昂貴，用電量大，無論是一次性投入，還是長期使用，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了普通消費(fèi)者的消費(fèi)能力，屬于奢侈品，令消費(fèi)者“敬而遠(yuǎn)之”，但盡管市場狹小，購買卻不需要空調(diào)票。因此，張近東無可奈何地“舍熱求冷”，專營當(dāng)時尚屬“奢侈品”的空調(diào)。這并不是說，張近東的選擇完全是被動的或隨意的。他之所以選擇空調(diào)而非進(jìn)入其他行業(yè)，是因?yàn)樗麑�空調(diào)市場未來的發(fā)展有自己的洞察和判斷。

    幾年后，蘇寧發(fā)展成為中國家電流通業(yè)的佼佼者。筆者曾專門就此事詢問過張近東，他說：“我做事情不太愿意跟風(fēng)，不是別人做什么我也做什么，或者說我還是有點(diǎn)冒險精神的。選擇做空調(diào)，是因?yàn)楫?dāng)時我身在南京，"火爐"南京的盛夏酷熱難耐又無處可避，每個人都想要一個清涼世界。雖然當(dāng)時以大部分居民的經(jīng)濟(jì)收入尚難以購買空調(diào)，但是醫(yī)院、科研院所、企事業(yè)單位機(jī)房和一部分高收入居民已對空調(diào)有現(xiàn)實(shí)的需求。我感覺隨著居民收入水平的提高，空調(diào)在未來肯定有大市場，正所謂"要行大船，必涉深水"，大市場意味著機(jī)會多，當(dāng)別人沒有注意時，我悄悄率先進(jìn)入，當(dāng)別人發(fā)現(xiàn)再跟進(jìn)時，我已做大了，可以大有作為。”張近東的這種行業(yè)選擇思維，與今天股市上的投資大師、高手埋伏于潛力股的做法很是相似。這種做法能否成功取決于眼力和心態(tài)能否發(fā)現(xiàn)潛力股，能否耐得住寂寞。

    反季節(jié)打款規(guī)則創(chuàng)新戰(zhàn)略

    著名戰(zhàn)略管理學(xué)家漢默爾把公司分為三種類型：規(guī)則的制定者、規(guī)則的接受者、規(guī)則的破壞者。第一類是所在行業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)者，是現(xiàn)有規(guī)則下最大的既得利益獲得者;第二類是臣服于強(qiáng)者的市場跟隨者，他們不得不忍受跟隨規(guī)則的痛苦，力圖分享現(xiàn)有規(guī)則下有限的剩余利益;第三類不受傳統(tǒng)規(guī)則的束縛，不甘心于做忍氣吞聲的跟隨者，他們敢于冒險，沖撞舊有規(guī)則，尋求突破口，擇機(jī)創(chuàng)立新規(guī)則，成為市場充滿生機(jī)的力量。

    空調(diào)是季節(jié)性產(chǎn)品，這就給廠家和銷售商出了難題：淡季賣不出去，大量存貨導(dǎo)致資金緊張;而到了旺季，又因淡季生產(chǎn)不足導(dǎo)致貨源短缺。當(dāng)時空調(diào)的銷售基本壟斷在國有商店那里，他們一般在每年 月旺季開始拿貨，這使廠家在此前長達(dá)數(shù)月的淡季里日子很難過，但又改變不了現(xiàn)狀。張近東根據(jù)這一現(xiàn)狀首創(chuàng)“反季節(jié)打款訂貨”模式，在淡季付定金大量訂貨，使廠家有了流動資金，可以連續(xù)生產(chǎn)。而且淡季零部件采購成本低，蘇寧還可以拿到很低的進(jìn)貨價，到了銷售旺季，價格又低貨源又足豈不無敵于天下?!于是，從1991年起，蘇寧每年在淡季都向工廠預(yù)付訂貨款，與廠商攜手，共進(jìn)共退，蘇寧的預(yù)付金最高時達(dá)到1億元。

    制定行業(yè)規(guī)則歷來是強(qiáng)者的專利，弱小者、后來者習(xí)慣上是學(xué)習(xí)、遵從和等待，不敢越雷池半步。然而，作為當(dāng)時空調(diào)業(yè)的后來者、弱小者，張近東在強(qiáng)大競爭對手毫不知情的情況下，悄然更換了業(yè)內(nèi)游戲規(guī)則，與廠家建立了全新的合作模式，在不知不覺中把對手已有的競爭優(yōu)勢化為烏有。正是因?yàn)椤暗�季訂貨、反季�?jié)打款”這一業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的模式，蘇寧在之后1993年爆發(fā)的那場轟動全國的“八大商場圍攻蘇寧”的經(jīng)典商戰(zhàn)中，才能夠脫穎而出。而且，從此將創(chuàng)新的基因，植入蘇寧的“體內(nèi)”。

    服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

    先做市場還是先做服務(wù)?當(dāng)大多數(shù)人選擇先做市場、后做服務(wù)時，蘇寧卻選擇先做服務(wù)、后做市場。表面上看，兩者沒有什么差別，因?yàn)槎际窃谧鐾瑯拥氖虑�，只是先后順序不一樣而已。然而，奧妙和差異就體現(xiàn)在做事的順序上。先做市場，服務(wù)跟在銷售后面跑，你買了東西我才提供服務(wù)，往往服務(wù)跟不上銷售，最終拖了銷售的后腿;而先做服務(wù)，其出發(fā)點(diǎn)是先想顧客所想，急顧客所急，將售后的所有問題都想好，解決方案也準(zhǔn)備好了，然后再做銷售，這樣服務(wù)不僅可以成為銷售的有力支撐，而且有時還會直接拉動銷售，甚至服務(wù)本身也成了銷售的內(nèi)容之一。

    創(chuàng)業(yè)初期，大家都在拼貨源拼降價促銷時，張近東卻堅(jiān)定地認(rèn)為零售業(yè)尤其是家電零售業(yè)的本質(zhì)是服務(wù)。當(dāng)同行們在服務(wù)方面都在為省錢、省卻管理的麻煩而找第三方公司承擔(dān)服務(wù)時，他明確地提出“服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品”。

    蘇寧每進(jìn)駐一個城市，都是“店門未開，服務(wù)先行”進(jìn)入社區(qū)為居民免費(fèi)清洗油煙機(jī)、灶具，免費(fèi)檢修空調(diào)，以真誠的服務(wù)，感動各地對蘇寧尚感陌生的顧客。蘇寧商標(biāo)也因此成為國內(nèi)零售連鎖業(yè)第一個著名服務(wù)商標(biāo)。蘇寧所到之處，服務(wù)都成為其最基本也是最重要的競爭優(yōu)勢，業(yè)內(nèi)無出其右者。

    隨著蘇寧全國連鎖的推進(jìn)，蘇寧“陽光服務(wù)”的快車一路從南京開到北京，又從上海開到西安，再從深圳開到烏魯木齊……蘇寧不只是連鎖店開到全國，而且也同步構(gòu)建了一張獨(dú)一無二的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。據(jù)悉，蘇寧目前擁有初級安裝工程師10000名、中級安裝工程師5000名、高級安裝工程師1500名、維修技師5000名、維修二級技師2000名、維修一級技師700名、維修工程師500名、維修高級工程師300名，這支專業(yè)隊(duì)伍仍在不斷壯大成熟。

    《哈佛商業(yè)評論》于1996 年發(fā)表的一份研究報告指出：“再次光臨”的顧客可以為公司帶來25%～85%的利潤，而吸引他們“再次光臨”的因素中，首先是服務(wù)質(zhì)量的好壞。

    服務(wù)，讓蘇寧在整個行業(yè)越來越趨于同質(zhì)化的競爭中，應(yīng)對自如，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。

    率先走上連鎖經(jīng)營之路模式創(chuàng)新戰(zhàn)略

    如今，家電連鎖店已遍布中國的大中城市，并正向廣大的農(nóng)村市場進(jìn)軍。如果要問中國家電連鎖的首創(chuàng)者是誰?可能普通消費(fèi)者，包括許多業(yè)內(nèi)人士都不會想到是一直行事低調(diào)、不事張揚(yáng)、埋頭發(fā)展的蘇寧。。

    1993年，經(jīng)過著名的“小舢板”抗衡“聯(lián)合艦隊(duì)”之戰(zhàn)，蘇寧坐上了中國空調(diào)霸主之位。然而不久后，風(fēng)云突變，蘇寧又面臨新的挑戰(zhàn)：中國市場上的家電產(chǎn)品從供不應(yīng)求到供大于求，一方面，整個行業(yè)的利潤率急劇下降，市場競爭日趨激烈，促使生產(chǎn)商不能再置市場于不顧，發(fā)起市場渠道模式的變革，提出要“掌控終端、實(shí)現(xiàn)渠道扁平化”，對市場進(jìn)行細(xì)分，直接滲透到二、三級市場，甚至直接自建終端;另一方面，消費(fèi)者對商品的豐富性、服務(wù)的全面性、快捷性經(jīng)濟(jì)性的要求日益提高。在這樣的背景下，傳統(tǒng)的由生產(chǎn)商到消費(fèi)者的正向物流，變?yōu)閺南�費(fèi)者到生產(chǎn)商的逆向物流。

    面對“終端為王”的市場結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，張近東敏銳地發(fā)現(xiàn)，只有規(guī)�；�開店才能適應(yīng)上游生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，也只有連鎖發(fā)展，才能滿足各地消費(fèi)者的需求。于是蘇寧率先主動調(diào)整，改變經(jīng)營模式，適應(yīng)市場，一方面抓住空調(diào)行業(yè)混戰(zhàn)、新品牌不斷進(jìn)入的時機(jī)，不斷開拓新的合作伙伴，維持其傳統(tǒng)的批發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)勢;另一方面，借鑒了歐美、日本家電連鎖企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國國情和行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，重新為其駐外地辦事處定位，以批發(fā)業(yè)務(wù)為重心轉(zhuǎn)向以零售業(yè)務(wù)為重心，把一些辦事處轉(zhuǎn)變?yōu)樽庸�司，在條件成熟的地方開設(shè)零售專業(yè)店，嘗試連鎖經(jīng)營，走連鎖專賣之路，做大做強(qiáng)零售業(yè)務(wù)。1996年2月，蘇寧召開了一次高層會議，張近東正式作出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策：從“批發(fā)重心”回歸“零售重心”，嘗試連鎖經(jīng)營。到2010年10月，蘇寧連鎖店數(shù)量達(dá)到1300家。

    蘇寧率先進(jìn)行的連鎖經(jīng)營，引發(fā)了中國家電流通業(yè)的變革，連鎖經(jīng)營成為整個行業(yè)發(fā)展的主流。

    “1200工程”人力資源創(chuàng)新戰(zhàn)略

    當(dāng)連鎖經(jīng)營成為中國家電流通企業(yè)發(fā)展的主流和唯一選擇的時候，勞動密集型的基本特征與整個行業(yè)的快速發(fā)展，使得擁有豐富經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識的成熟人才十分缺乏，這幾乎成了所有家電連鎖企業(yè)發(fā)展的瓶頸和難以解除的困擾。對此，許多企業(yè)習(xí)慣于采取以往的從社會上招聘甚至聘請獵頭公司去挖所謂的人才的做法。然而這一老思路、老辦法的實(shí)際效果并不如意。因?yàn)檫@種方式進(jìn)來的人不僅在專業(yè)素質(zhì)、技能上很難滿足要求，而且形形色色的思想意識、價值觀與思維方式，使企業(yè)文化遭受了巨大沖擊與挑戰(zhàn)，很難進(jìn)行整合與管理。

    張近東認(rèn)為連鎖經(jīng)營的核心就是“復(fù)制”自己的經(jīng)營管理模式，連鎖經(jīng)營能否成功，取決于“復(fù)制”是否走樣、“復(fù)制”速度的快慢、“復(fù)制” 成本的高低。而這其中，最為重要的，就是需要大批量、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的人才。在這當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)化不僅指他們的專業(yè)技能，還包括他們的價值觀與思維方式�；�于這樣的思考，蘇寧決定從2002年起，開始實(shí)施 “1200工程”，建立自己特有的“人才工廠”，一次引進(jìn)1 200名大學(xué)生，通過人才定制化流水生產(chǎn)線，全面、系統(tǒng)、專業(yè)的培養(yǎng)，將他們打造成蘇寧連鎖事業(yè)的尖兵和人才集群。這一在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)、領(lǐng)先的人才戰(zhàn)略，使蘇寧連鎖“復(fù)印機(jī)”功能更加強(qiáng)大，“復(fù)印”速度更為快捷。到2010年10月，先后有18000名大學(xué)生，通過蘇寧的“人才工廠”再造后，進(jìn)入到蘇寧各大體系，成為蘇寧發(fā)展的中堅(jiān)力量�？梢哉f，蘇寧能成為行業(yè)領(lǐng)跑者，將競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩到背后，以“1200工程”為代表的大規(guī)模定制化人才發(fā)展戰(zhàn)略功不可沒。

    內(nèi)生增長內(nèi)涵式增長戰(zhàn)略

    蘇寧于2004年上市，此后的幾年間，蘇寧在業(yè)內(nèi)一直處于追趕者的角色。2009年，蘇寧首次超越對手，奪得行業(yè)冠軍寶座， 2010年，又進(jìn)一步擴(kuò)大優(yōu)勢，全年可望新開400家連鎖店，加速向前發(fā)展。

    專家們認(rèn)為，蘇寧的成功得益于它的內(nèi)生增長內(nèi)涵式發(fā)展戰(zhàn)略。2005年之后，同行為了做大規(guī)模、保持對蘇寧的店面數(shù)量優(yōu)勢，進(jìn)行了連續(xù)的并購，實(shí)現(xiàn)了店面數(shù)量與營業(yè)面積上的跨越式增長。而蘇寧則一方面把注意力和資源集中投放到物流配送、售后服務(wù)、信息化工程等后臺體系與能力的建設(shè)上，另一方面在企業(yè)內(nèi)部大刀闊斧地展開變革，實(shí)行精細(xì)化管理。一句話，埋頭練內(nèi)功。雖然在這期間，同行的風(fēng)光和轟動效應(yīng)給蘇寧帶來不小的壓力，但是張近東不為所動，堅(jiān)持走內(nèi)涵式增長的發(fā)展道路。

    事實(shí)上早在2005年，當(dāng)蘇寧完成了全國一級重點(diǎn)城市的網(wǎng)絡(luò)布局后，張近東在蘇寧內(nèi)部會議上就明確提出“后臺決定前臺”、“效率決定效益”的管理思維并告誡蘇寧的干部員工：“規(guī)模非常重要，店面數(shù)量多少也很重要，但這兩樣并不是永遠(yuǎn)重要的。永遠(yuǎn)重要的是內(nèi)在的東西，是后臺系統(tǒng)和人才體系，是企業(yè)的價值觀�！�

    經(jīng)過三年多的苦練內(nèi)功，2008年，一向低調(diào)的張近東滿懷信心地宣布：用三年時間，蘇寧要領(lǐng)跑中國家電流通業(yè)。而張近東的自信正是來自于蘇寧內(nèi)涵式增長戰(zhàn)略。今天，人們看到張近東的話已成為現(xiàn)實(shí)。

    構(gòu)筑信息化天梯信息化超越戰(zhàn)略

    大規(guī)模的家電連鎖會產(chǎn)生海量的信息流，能否及時、正確、高效地收集和處理信息，直接影響并決定了家電連鎖企業(yè)的經(jīng)營管理效率與效益，甚至企業(yè)的成敗。

    實(shí)踐證明，一家家電連鎖企業(yè)的規(guī)模邊界與效率邊界，取決于企業(yè)的信息化支撐能力。從這個意義上講，信息化水平?jīng)Q定了家電連鎖企業(yè)能做多大、能有多強(qiáng)。

    正如勞動工具的性質(zhì)與水平是人類進(jìn)化發(fā)展所處階段的標(biāo)志，信息化手段與水平的高低則標(biāo)志著家電連鎖企業(yè)處于不同的商業(yè)時代。

    張近東很早就開始關(guān)注企業(yè)的信息化，在創(chuàng)業(yè)初期，同行業(yè)的許多企業(yè)尚處于算盤時代，蘇寧就已實(shí)現(xiàn)會計(jì)電算化，邁入電腦時代。

    在展開大規(guī)模連鎖后，蘇寧又第一個投入資金進(jìn)行定制化的ERP系統(tǒng)開發(fā)與運(yùn)用，此后這套系統(tǒng)被業(yè)內(nèi)眾多同行效仿甚至直接使用。2006年，蘇寧投巨資，與世界管理信息化軟件巨頭SAP、IBM合作，實(shí)施在零售業(yè)內(nèi)史無前例、規(guī)模龐大的信息化工程，一舉奠定蘇寧在同行業(yè)信息化水平上的絕對領(lǐng)先地位。信息化工程使蘇寧發(fā)生了脫胎換骨的變化，再造了一個全新的蘇寧。以信息化形成的巨大優(yōu)勢為支撐，蘇寧在采購、物流、配送、售后、客服、店面管理方面形成了多方面協(xié)同化的競爭優(yōu)勢，輕松實(shí)現(xiàn)超越自己、超越對手、領(lǐng)跑行業(yè)的目標(biāo)。

    信息化猶如一架天梯，讓蘇寧不斷登上新的高度。

    協(xié)同競爭全方位系統(tǒng)化競爭戰(zhàn)略

    企業(yè)是一個大系統(tǒng)，由眾多的子系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合組成。企業(yè)發(fā)展得如何，是否具有競爭力，不是由單個子系統(tǒng)的功能與狀態(tài)決定，而是由這些子系統(tǒng)的協(xié)同性決定。

    對家電連鎖企業(yè)，人們通常只能注意到自己看得見的一面，主要是連鎖店，包括店面的數(shù)量、營業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品種類、店面陳設(shè)、廣告促銷等等;很少能注意到看不見的一面，包括采購、物流配送、售后、客服、人力資源、財(cái)務(wù)管理等。

    事實(shí)上，家電連鎖企業(yè)看不見的系統(tǒng)要比看得見的系統(tǒng)大得多，管理也更為復(fù)雜。家電連鎖企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品種類越來越廣、服務(wù)內(nèi)容越來越豐富、要求越來越高、店面越來越多而分散，各子系統(tǒng)的專業(yè)化分工與協(xié)作就越重要。每一個子系統(tǒng)不僅要把自己做強(qiáng)做大，充分發(fā)揮作用，而且還必須與其他子系統(tǒng)形成很好的支持配合，即協(xié)同。

    正是基于以上認(rèn)識，蘇寧一直致力于各系統(tǒng)的協(xié)調(diào)發(fā)展，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。早在創(chuàng)業(yè)之初，在努力擴(kuò)大店面銷售的同時，蘇寧就投資建立自營的售后服務(wù)體系，形成店面銷售與店下服務(wù)的平衡協(xié)調(diào)發(fā)展。

    2002年，蘇寧全面開層全國連鎖經(jīng)營建設(shè)，明確提出“四大終端：店面、售后、物流、客服”建設(shè)齊頭并進(jìn)，互為支撐，協(xié)同發(fā)展。

    2003年，當(dāng)蘇寧連鎖面臨人才緊缺的瓶頸時，它立馬啟動以“1200工程”為代表的大規(guī)模定制化人才發(fā)展工程，形成獨(dú)具蘇寧特色的人才流水生產(chǎn)線。一批批高素質(zhì)人才被“生產(chǎn)”出來，充實(shí)到各系統(tǒng)。

    2006年，當(dāng)蘇寧的店面、經(jīng)營的品類、經(jīng)營地域快速擴(kuò)張，導(dǎo)致管理的復(fù)雜性急劇增加時，蘇寧立馬啟動大規(guī)模信息化工程，用信息系統(tǒng)把人腦、人手解放出來，不僅提高了效率，還大大降低了運(yùn)營中的風(fēng)險，同時也使物流、售后、人力資源、財(cái)務(wù)等多個系統(tǒng)的管理能力大大提高。

    多系統(tǒng)的協(xié)調(diào)發(fā)展、協(xié)同效應(yīng)，使蘇寧具有了強(qiáng)大的綜合競爭力。正如張近東所言，蘇寧要在不同平臺上與競爭者競爭，而競爭平臺的提升與轉(zhuǎn)換恰恰對企業(yè)提出了更高的要求：必須具備綜合競爭力，否則將失去參賽資格，更別提優(yōu)勝了。

    價值并購漸進(jìn)海外國際化經(jīng)營的橋頭堡戰(zhàn)略

    在全國連鎖擴(kuò)張的征途中，論及并購手段的運(yùn)用，蘇寧在外界眼中仿佛是一個旁觀者。

    有人認(rèn)為是蘇寧實(shí)力不夠，不敢硬碰硬，一刀見紅地參與并購爭奪戰(zhàn);也有人認(rèn)為蘇寧對并購的參與只是一種試探。對種種猜測與評論，蘇寧方面一概不予回應(yīng)。

    2009年以來，蘇寧連續(xù)果斷出手并購了日本的老牌家電連鎖企業(yè)LAOX和香港鐳射，與此前的風(fēng)格迥異，對此許多人甚感困惑。

    在一個小型媒體交流見面會上，張近東坦誠而詳細(xì)地回答說：“我們現(xiàn)在做的國際化擴(kuò)張以及國內(nèi)店面的加速擴(kuò)張，其實(shí)早在幾年前就已經(jīng)規(guī)劃好了，現(xiàn)在只不過是在按計(jì)劃落實(shí)推進(jìn)。當(dāng)年的那些并購，坦率地講蘇寧不是沒有拿下的實(shí)力，而是我們比較理性，嚴(yán)守"價值并購"的原則，即是否并購，付出多大的代價，取決于并購對象在蘇寧未來戰(zhàn)略中的價值，以及我們并購進(jìn)來以后進(jìn)行整合所需要的在時間和其他資源上的投入。并購LAOX和香港鐳射，是希望通過建立這兩個海外窗口，探索國際家電零售模式和消費(fèi)的發(fā)展趨勢，了解當(dāng)?shù)匚幕�、法律、�?xí)俗等各種問題。這既可以為蘇寧未來開展大規(guī)模國際化經(jīng)營積累知識、經(jīng)驗(yàn)和人才，也可以為國內(nèi)的連鎖發(fā)展提供現(xiàn)實(shí)可資學(xué)習(xí)借鑒的東西�！�

    蘇寧在對上述兩家公司并購后，利用蘇寧成熟的管理體系迅速進(jìn)行整合，兩家的業(yè)績都得到快速提升。

    共筑商業(yè)生態(tài)圈合作共贏戰(zhàn)略

    多少年來，人們一直習(xí)慣于把商場比做戰(zhàn)場，把本來能給人帶來物質(zhì)和精神上美好享受的商業(yè)活動，變成了血淋淋的商戰(zhàn)。在這樣的思維和心理下，人與人之間、企業(yè)與企業(yè)之間只剩下此多彼少、你死我活的利益爭奪關(guān)系。

    中國家電業(yè)的競爭一直十分激烈，“封殺”、“血拼”、“惡戰(zhàn)”的字眼經(jīng)常出現(xiàn)在媒體報道或廠家、商家的廣告里。

    蘇寧身處江湖，雖然被裹挾其中，很難獨(dú)善其身，但張近東心中卻一直希望能通過合作共贏的理念與行動，共筑有中國特色的商業(yè)生態(tài)圈：廠商之間精誠合作，共同優(yōu)化產(chǎn)業(yè)價值鏈，共創(chuàng)共享;商家之間文明競爭，共同維護(hù)行業(yè)秩序與利益，推動行業(yè)發(fā)展，共享行業(yè)發(fā)展的成果;商家與消費(fèi)者之間，商家誠信服務(wù)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)，消費(fèi)者理性消費(fèi)、文明消費(fèi)。最終，“產(chǎn)”、“商”、“消”三者之間良性互動，共同把市場競爭推進(jìn)到現(xiàn)代商業(yè)文明的新時代。

    早在蘇寧創(chuàng)業(yè)之初，張近東通過反季節(jié)打款，在幫助上游廠家擺脫淡季之困的同時，也讓自己在貨源價格上獲益很多，這可謂是中國家電業(yè)廠商之間精誠合作、共創(chuàng)共享的經(jīng)典。

    1996年前后，當(dāng)上游家電制造商出于控制市場終端的目的，大搞渠道扁平化而威脅到蘇寧這樣的渠道商的生存利益時，蘇寧依然堅(jiān)持以專業(yè)分工、合作共贏的理念與行動來加以化解。張近東沒有簡單地埋怨上游廠家或者直接對抗，而是反思自己作為渠道商，在新的市場環(huán)境下究竟能夠體現(xiàn)怎樣的價值，而這些價值一定是上游制造商所必需的、難以替代的。于是，蘇寧決定從“從批發(fā)回到零售，展開全國性的連鎖經(jīng)營”。事實(shí)證明，正是以蘇寧為代表的連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)的興起，才形成了與上游家電制造業(yè)企業(yè)的整合、規(guī)�；�發(fā)展要求相適應(yīng)的新型的下游流通體系。廠商之間的產(chǎn)業(yè)價值鏈得到充分的擴(kuò)展和提升，中國家電業(yè)迎來了大發(fā)展的時期。

    2006年，蘇寧大規(guī)模高水平的信息化工程完成，蘇寧立即以信息化為平臺，與上游廠商實(shí)行無縫對接，極大地提高了廠商供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，廠商雙方均從中獲益多多。與此同時，蘇寧還對自己擁有的海量信息進(jìn)行充分挖掘，與廠家一起分析消費(fèi)者需求，共同探討產(chǎn)品研發(fā)，大大提高了廠家產(chǎn)品研發(fā)的速度與針對性。對于信息化水平較低的中小廠家，蘇寧主動開放專設(shè)的信息平臺，幫助它們實(shí)現(xiàn)與蘇寧的無縫對接，帶動它們提高自身的信息化水平。

    2009年，蘇寧并購了日本的老牌家電連鎖企業(yè)LAOX和香港的鐳射，張近東在不同的場合多次強(qiáng)調(diào)，希望國內(nèi)家電廠家能充分利用蘇寧的海外橋頭堡進(jìn)軍國際市場，蘇寧非常愿意與國內(nèi)家電廠家在進(jìn)軍國際市場的征途中一路結(jié)伴同行，相互支撐，共同做大、做強(qiáng)中國家電產(chǎn)業(yè)�？上驳氖�，2010年10月，蘇寧旗下的香港鐳射電器方面宣布，國內(nèi)的美的、海爾等家電品牌產(chǎn)品已進(jìn)入鐳射門店銷售。

    在業(yè)內(nèi)無序競爭、陷入價格戰(zhàn)的泥潭難以自拔時，蘇寧提出不要打價格戰(zhàn)，要打價值戰(zhàn)，因?yàn)榈蛢r背后，犧牲的是消費(fèi)者本應(yīng)獲得的實(shí)實(shí)在在的價值。因此蘇寧依然投入巨資強(qiáng)化店面、物流、售后、客服四大終端體系的建設(shè)，以提供給消費(fèi)者更為精準(zhǔn)的送貨時間、所需的商品信息及更為體貼的保姆式服務(wù)。

    共筑商業(yè)生態(tài)圈合作共贏，蘇寧正在努力把理念、理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，而蘇寧自身的發(fā)展更是有力地說明了它從中受益良多。