格蘭仕的中年之癢

    【前注：對于洗衣機市場的“新手”格蘭仕，價格牌也許是最容易被想到的競爭方法。但是，卻不是最好的的競爭方法�！鞍岩环N產業(yè)態(tài)度、產業(yè)定義，營銷成、宣傳成了‘價格戰(zhàn)’”——這就是格蘭仕999元滾筒的暫時結局。這種結局一定不是格蘭仕想要的。（沒有人會愿意將自己的品牌主動包裝稱價格戰(zhàn)和廉價產品。）】

    7月18日格蘭仕在廣東順德舉辦新品暨2014年營銷戰(zhàn)略發(fā)布會。但是這次被業(yè)界寄予厚望的發(fā)布會，格蘭仕并沒有拿出新東西：最大的亮點依然是2012年推出的999元滾筒洗衣機。只不過這次的口號是：無限量供應，以及此價位不再包括260元國家節(jié)能補貼的優(yōu)惠。輿論認為，此舉意味著格蘭仕誓將“價格戰(zhàn)”進行到底，同時也意味著格蘭仕除此之外已經沒有“更有效”的牌可打。

    對于洗衣機市場的“新手”，價格牌也許是最容易被想到的競爭方法。但是，卻不是最好的的競爭方法。且不論品牌價值是否會因為主打“價格戰(zhàn)”而受損，就短期的利潤比指標看，格蘭仕洗衣機就已經因為價格戰(zhàn)而成為市場墊底的廠商。那么為何格蘭仕如此“熱衷”在洗衣機市場有所突破，甚至不惜犧牲利潤、品牌附加值呢？

    傳統(tǒng)的格蘭仕，在中國家電圈就等于“微波爐”。

    格蘭仕公司前身是一家生產羽絨制品的廠家。1993年開始轉型投產微波爐。此時的微波爐在國內、在全球市場還是“高端家電”：300元成本1000元賣是正常的溢價水平。格蘭仕僅僅抓住這一產品價值和產品售價之間的矛盾，利用價格和制造優(yōu)勢，在短短三四年間內一舉成為全球微波爐行業(yè)的龍頭。2000年，格蘭仕國內的市場占有率已達70%，全球市場占有率超過30%。只有一個微波爐產品線的格蘭仕，成為了中國家電市場出口額僅次于海爾的“第二大”出口品牌。

    但是，依賴于單一產品線的企業(yè)架構，必然有著它的劣勢。在格蘭仕大獲成功之后，美的等企業(yè)也看到了微波爐產品的市場機遇。加強了在這一新產品線上的滲透。雖然此后，格蘭仕依托光波爐使得全球市場份額繼續(xù)上升，但是“格蘭仕事業(yè)見頂”早已經不是秘密。尤其是在國內市場，2000年幾乎是其市場占有率的最高點。

    2005年，格蘭仕公開表示，“由于中國的消費層次多，經濟水平相差大，所以格蘭仕將自覺放棄優(yōu)勝劣汰的達爾文生物進化論，選擇優(yōu)者擇高端、劣者擇低端的現代文明共生觀”。擁有類似高端化策略的還包括美的和海爾。這些品牌的選擇客觀上說明，普通消費市場單一品牌、在單一產品線追求“壟斷”的不可能性。

    不僅是國內市場，海外市場格蘭仕也不是“事事如意”。代工模式帶來的規(guī)模不等于穩(wěn)定的市場份額和利潤。而微波爐產品制造的低門檻，也使得格蘭仕海外代工模式時刻面臨同業(yè)者的競爭�！�—幾乎所有代工企業(yè)所能碰到的難題，格蘭仕都逃不過。

    屋漏偏逢連夜雨。近年來國內微波爐市場的不景氣，增加了格蘭仕以來微波爐單一產品線的企業(yè)風向。怡康數據顯示，2010年微波爐國內市場零售量為1322萬臺，同比增長7.13%;2011年，銷量1189萬臺，同比下滑10.09%;2012年1~11月國內零售量962萬臺，同比下滑12.58%。與洗衣機或者電視機比較，微波爐的普及率本來就低的多，需求必要性更弱，更容易受到經濟波動帶來的負面影響。這對于銷售額比重中微波爐占據絕對優(yōu)勢的格蘭仕，不失為一個大問題。

    格蘭仕微波爐事業(yè)已經問鼎，同時該行業(yè)并不缺乏強大的競爭者，這是格蘭仕制定任何發(fā)展戰(zhàn)略都必須面對的一個基礎局面。所以，擺在格蘭仕面前的一個問題是：要么原地踏步、吃老本、并冒著被競爭者頂替的風險，要么做出“微波爐”之外的選擇——做大盤子，分散競爭風險，并尋求新的成長點。

    于是，市場上有了格蘭仕空調和空調壓縮機，有了格蘭仕煤氣灶、抽油煙機、消毒柜甚至電熱水產品，有了格蘭仕微波爐飯盒、格蘭仕微波快餐產品。在這些產品的基礎上，有了格蘭仕“綜合領先白電戰(zhàn)略”規(guī)劃：以微波爐、空調、冰箱、洗衣機、生活電器為核心，全面發(fā)力白色家電產業(yè)；更有了2010年格蘭仕3年銷售額超千億的計劃。

    但是，2009年格蘭仕的銷售額只有300億，國內家電圈的老大海爾也不過1220億元，具有小家電之都美譽的、格蘭仕總部所在地的順德，2010年的全地區(qū)銷售額度計劃也只不過是1000億元……“三年千億目標定得既有壓力、又有挑戰(zhàn)性”，格蘭仕集團執(zhí)行總裁梁昭賢對此間的困難認識非常充分。

    而且格蘭仕清楚的知道，自己的未來已經不屬于微波爐：微波爐和電烤箱兩個單項“世界冠軍”項目要繼續(xù)保持；空調、生活電器要盡快做到行業(yè)前三名；冰箱、洗衣機、廚房電器等種子項目要做到行業(yè)前五名。只有這樣的一張盤子，才可能撐得下格蘭仕“千億”的蛋糕。

    這一時期格蘭仕的選擇，特別像一個中年人：他有的是積蓄、積累、能力和經驗，在渴望著一個機會，讓他施展抱負。但是機會不會“天天有”。國內家電圈，不僅格蘭仕領先的微波爐和電烤爐，其它行業(yè)也早已形成巨頭競爭格局，豈能容得下一個外來戶“說進三甲就進三甲”？但是，對于那些渴望“事業(yè)成功”的中年人，如果沒有機會，他就會感到內心的不安、煩躁和不知所措，并將不顧一切的去主動創(chuàng)造機會。這就有了格蘭仕999元滾筒洗衣機。

2013，格蘭仕展開挑戰(zhàn)

    2013年，對于格蘭仕而言，大事件除了洗衣機產品線的再次發(fā)力，還包括另外兩件。

    1月21日，微波爐生產商格蘭仕集團在北京召開了一場新聞發(fā)布會。并宣布，將聯合三全食品、中糧集團、上海大塚等糧油食品巨頭一起，進軍微波食品行業(yè)，打造近千億市值的"微波美食"產業(yè)。格蘭仕副總裁陸驥烈認為“將專業(yè)配合的微波器皿，微波食品按照生活方式整合為一個價值鏈”將帶來相當于微波爐產品8被的市場價值。

    1月28日，格蘭仕空調壓縮機二期工程正式投產。該工程投資超過2億元，將使得“Galanz格蘭仕”自主品牌高能效壓縮機年產能增至360萬臺。格蘭仕空調壓縮機項目是格蘭仕空調產品的配套項目，也是格蘭仕空調進入市場前幾名的關鍵支撐之一。

    不過，做為格蘭仕全家電布局的關鍵項目和產業(yè)橫向增長的新價值點，無論是空調還是微波爐周邊產品，格蘭仕都面臨不小的難度。

    空調市場格力、美的和海爾常年霸占三甲排名，幾乎無人能撼動。三大品牌集中了市場70%的銷量，其地位絕不是格蘭仕新手用“自造”壓縮機就可動搖的。微波食品和微博器皿上格蘭仕的困難更大�？焖傥⒉ㄊ称繁臼且粋�新產業(yè)，從產品到渠道每一個環(huán)節(jié)都需要摸索，絕對是“急不得”的買賣。微波器皿則是一個競爭激烈、市場紛雜，市場成熟的非品牌行業(yè)。雖然格蘭仕在這個行業(yè)具有品牌優(yōu)勢，但是市場會在多大程度上接受品牌產品，競爭者又將有何種應對措施？這些都是未知數。

    因此，按照困難量看，格蘭仕的上述“兩大動作”，只宜小步快跑，不能搞“大躍進”。而按照雞蛋不能放在一個籃子里的原則，格蘭仕需要在更多的產品線上邁出“合理”的步伐。這其中，最吸引眼球的就是格蘭仕洗衣機。

    2012年格蘭仕推出業(yè)界首個999元6公斤滾筒洗衣機，宣稱開啟中國洗衣市場的滾筒革命，并將最終淘汰傳統(tǒng)的波輪產品。定價999元的XQG60-A708洗衣機，為1級能效的滾筒洗衣機，按當時的國家政策享受260元的國家惠民補貼：999元也是享受國家補貼后的市場零售價。在格蘭仕宣布此款產品特價銷售的同期內，國內市場6公斤滾筒洗衣機的均價依然高達3100元左右。

    2013年7月，格蘭仕滾筒普及風暴再次升級。6公斤滾筒無需補貼999元無限量供應，7公斤滾筒1699元，6公斤變頻滾筒1999元，7公斤變頻滾筒2399元，再次全面刷新了滾筒洗衣機的價格底線。這一產品線策略，使得格蘭仕滾筒洗衣機的售價和同洗衣承重量的波輪技術產品已經全面“相當”。

    面對格蘭仕滾筒洗衣機的市場策略，人們紛紛高呼“上世紀九十年代中期那個價格屠夫”又回來了。格蘭仕似乎希望使用在微波爐市場同樣的策略實現其在洗衣機市場的突破。

    格蘭仕90年代微波爐產品的核心策略是高端低價（格蘭仕曾多次公開表示，低價格不代表不是高端，高端產品未必就要價格多么的高）。當時，國內微波爐市場的主要格局是少數洋品牌占據“本不大”的微波爐消費市場的主導地位，產品銷售價格比較成本要高三倍以上。市場普及進程被高價格所阻擋。格蘭仕的應對策略則是“同樣的產品一半的價格”。并將新增普及市場作為首選“客戶群”。最終的事實證明，格蘭仕的選擇是正確的。這家傳統(tǒng)的羽絨產品企業(yè)，成功把握了微波爐產業(yè)的發(fā)展規(guī)律、機遇和市場準則。

    如果能將微波爐格蘭仕模式在洗衣機市場復制，三四年內增加一個銷售額三四百億的產品單元，格蘭仕距離千億目標就將是咫尺之遙——這就是格蘭仕999元滾筒背后的“夢”。那么，現在的洗衣機市場競爭格局擁有這樣的機會嗎？

對于格蘭仕，洗衣機會是下一個微波爐嗎

    國內洗衣機的產業(yè)格局不比格蘭仕初次進入微波爐市場時，微波爐行業(yè)的“簡單”。

    九十年代中期的微波爐市場只有一個規(guī)律，那就是少數品牌的高端壟斷效應。只要打破這個，那么新品牌就將贏得“普通消費者”的增量市場的認可。格蘭仕做的也就是“填補微波爐消費普及市場的等待饑渴”。

    但是，眼下的洗衣機行業(yè)至少分為三個層次：海爾以三成+的份額穩(wěn)居榜首，美的、三洋等四五個品牌以5%-15%的份額構成第二陣營。此外，還有一批中小品牌以年度幾十萬臺的銷量，占據整個市場另外三成的份額。有集中、有主流更有分散，這是洗衣機市場的總體規(guī)律。這一市場架構，表面上看來和當初的微波爐市場很是不一樣。尤其是國內品牌占主導的結構，使得格蘭仕的制造成本優(yōu)勢難以發(fā)揮。

    但是，如果細化到滾筒產品線上，則市場結構又將大為不同。滾筒洗衣機一直被洗衣機廠商作為市場高端產品銷售，存在一個整體價位較高的事實。滾筒洗衣機市場只占到洗衣機市場的三分之一，很多消費者因價格而不得不放棄滾筒產品，滾筒市場存在一個“普及型產品饑渴”的事實。滾筒洗衣機市場前兩名品牌市場占有超過5成，存在一個寡頭高端壟斷的格局�！�—滾筒洗衣機市場的這些特點倒是和格蘭仕當初的微波爐市場有些神似。

    不過，只有市場架構的類似還不能成為格蘭仕可以考慮復制微波爐模式的全部基礎。格蘭仕微波爐戰(zhàn)略成功的最關鍵一條外界條件是“產品存在暴利”。這條滾筒洗衣機市場具有嗎？

    一臺洗衣機大致可以分成如下幾個部分：機殼、洗衣桶、控制電路、電機和傳動系統(tǒng)，以及機身蓋。在這幾個方面滾筒洗衣機和常見的波輪產品的區(qū)別主要在“機身蓋”上；而和最廉價的雙缸洗衣機比較，則在于機身蓋和控制電路部分的不同（雙缸機為了節(jié)約成本一般采用機械控制系統(tǒng)）。

    在洗衣過程的體驗上，滾筒的優(yōu)勢，比如節(jié)能、節(jié)水和更少的纏繞與摩擦，主要來源于它摔打式的洗衣模式。但是這一洗衣新模式卻不需要新技術的支撐：只不過是電機帶動洗衣桶的旋轉方式從傳統(tǒng)的垂直方向，變成了水平方向。某種意義上，滾筒洗衣機只不過是波輪洗衣機摔了一個九十度的“跟頭”的產物。

    滾筒和波輪最大的區(qū)別不再核心的電機或者控制電路上，僅在于“洗衣機的機身蓋”上。由于滾筒的橫向放置，他必須擁有一個可以承重和密封的透明洗衣機蓋。這比較波輪或者雙缸產品的簡單塑料蓋，成本肯定會高數十倍——但是即便如此，這個蓋子也就是帶來百元級別的成本增加，而不是波輪和滾筒在終端產品上常見的千元差距。

    由此可見，格蘭仕選擇滾筒洗衣機作為突破選項，存在“產品暴利”的產業(yè)基礎，是可以考慮復制格蘭仕微波爐產品成功經驗的。

    但是，洗衣機就是洗衣機，如果完全照搬格蘭仕微波爐的策略操作，或許根本行不通。面對洗衣機市場的特殊性，格蘭仕更需要新的策略和方法。

洗衣機成敗，格蘭仕還要挑戰(zhàn)在自己

    在洗衣機，尤其是滾筒洗衣機市場復制微波爐經驗，格蘭仕面臨很多新問題。

    比如，滾筒的老大是海爾。海爾同時也是整個洗衣機市場的老大。高中低產品線之齊備全球無人能敵，對不同需求市場把握之科學，在國內堪數第一。這與格蘭仕微波爐打敗外資巨頭的背景絕不相同，這次的敵人是同樣土生土長的自家兄弟品牌。產品線上，海爾雖然也堅持滾筒的高端高價高利潤策略，但是這并不是說海爾不懂得洗衣機低端市場的需求。事實上，波輪洗衣機產品線上，海爾價格之底是超過同行的。正式高中低通吃的策略才保障了海爾常年保持三成以上的市場占有率。

    如果僅僅是敵人不同，格蘭仕還好辦一些。最關鍵的是“朋友也不同”。

    格蘭仕進軍微波爐的時候，國內家電還處于分散渠道市場主導的狀態(tài)。渠道領域的可運作空間非常之巨大。但是，在眼下，一二三線城市，家電市場，特別是洗衣機市場幾乎被大賣場、尤其是連鎖賣場壟斷。在三四線和農村市場，其它競爭品牌的專賣店也已經“遍地開花”。整體上，如果按照一個蘿卜一個坑的思維，渠道市場留給格蘭仕的坑可不多了。

    敵人和朋友都不咋地，那么格蘭仕自身又如何呢？情況也不容樂觀。

    洗衣機作為白電傳統(tǒng)大件，技術成熟度可以用“99.99%”來形容，不存在格蘭仕光波爐這樣的創(chuàng)新空間。尤其是在主打低價產品的時候，格蘭仕除了價格幾乎拿不出任何其他的“產品和技術層面”的亮點。即便是格蘭仕能夠在洗衣機上創(chuàng)新出花樣和點子，也很難是系統(tǒng)性或者核心性的——因為這一產品的技術實在是太成熟了。所以，這些創(chuàng)新難以支撐格蘭仕在洗衣機市場品牌影響力的傳播。

    此外，從營銷角度，洗衣機市場的成熟使得媒體已經習慣了既有的廠商地位格局。格蘭仕999元的滾筒的企業(yè)目的，不是價格戰(zhàn)，而是重新定義滾筒洗衣機、進而依靠新定義的滾筒洗衣機市場，確立格蘭仕品牌在洗衣機圈的地位。但是，從去年到今天，媒體對格蘭仕的關注不是落腳在新的滾筒洗衣機的定義上，而是落腳在一個簡單的數字、價格上。

    “把一種產業(yè)態(tài)度、產業(yè)定義，營銷成、宣傳成了‘價格戰(zhàn)’”——這就是格蘭仕999元滾筒的暫時結局。這種結局一定不是格蘭仕想要的。（沒有人會愿意將自己的品牌主動包裝稱價格戰(zhàn)和廉價產品。）因此，從這一營銷結果和此前的過程看，格蘭仕不僅洗衣機產品技術層面難以創(chuàng)新，就連營銷這個層面的“仗”打的也很窩囊。

    但是，對于選擇洗衣機作為主要攻擊點之一的格蘭仕，最大的問題還不體現在以上的層面。國內洗衣機市場雖然是一個廉價產品具有廣泛需求的市場，卻更是一個品牌市場。然而，格蘭仕的品牌多元化只是近幾年的事情，其品牌認知對于多數消費者還僅限于微波爐。在綜合家電品牌眾多的背景下，格蘭仕進入白電圈的品牌價值遷移并不很容易被消費者認知。

    尤其是在洗衣機市場擁有海爾這樣的絕對優(yōu)勢巨頭，美的這樣的強勢品牌、西門子、松下、三星這類外資巨頭參與的背景下，格蘭仕的品牌突圍是一個最難解的“題”。

    格蘭仕進軍微波爐產品的時候，國內家電產品的品牌價值觀還處于形成的初期。市場氛圍有利于新品牌的崛起。但是，今天國內家電業(yè)的品牌價值觀已經全面成熟，甚至農村老太太也知道海爾美的好。這樣的消費產品價值取向特點，是格蘭仕設計自己的洗衣機市場線路不得不重點考量的問題。數據顯示，格蘭仕999元滾筒洗衣機雖然達到了800%的增長，但單品型號的市場上排名尚未殺入前十。這一現象的產生，最重要的就是“格蘭仕品牌認可”所致，此外渠道能力不足也“幫忙不少”。

    敵人的強大、伙伴的不給力、自己實力的不足這些內憂外患圍繞著格蘭仕洗衣機產品線，更圍繞著格蘭仕的千億目標。不過，市場也不是沒有突圍的縫隙。實現格蘭仕洗衣機乃至全產品線產品的突破，關鍵還在于格蘭仕自己的成長。

    格蘭仕現在最大的問題不是家電圈的強者太多（格蘭仕完全能通過獵殺占市場三成以上的那些弱者獲得發(fā)展），而是格蘭仕自身還是弱者：技術研發(fā)創(chuàng)新、策略制定執(zhí)行和優(yōu)化、營銷推廣和宣傳輿論控制、渠道重構價值鏈梳理到核心團隊的強化：這些格蘭仕不是通過推出一個價格爆點就能解決的問題。價格優(yōu)勢只是系統(tǒng)競爭和策略中的一環(huán)，雖然他很搶眼，但是對于取得最終的勝利卻并不具有決定作用。競爭的哲學在于，讓價格優(yōu)勢變成產業(yè)“話語權”和“消費體驗”優(yōu)勢。

    對于洗衣機而言，甩掉“999元”是價格戰(zhàn)的帽子，真正打出999元是重新定義市場和產品，進而重新定義格蘭仕品牌內涵的牌局，格蘭仕在洗衣機圈不是沒有希望進入前五、并渴望三甲。這一切的形成，需要格蘭仕在產品價格和品質這類硬體驗外，形成良好的軟體驗氛圍。格蘭仕要告訴消費者他們不僅選擇了一款更為實惠的產品，更重要的是選擇了一種“新的產品定義”——格蘭仕洗衣機并不便宜，而是滾筒就應該是這個價：這樣的效果才是格蘭仕需要的、也有利于格蘭仕成長的輿論和消費氛圍。

    無論如何滾筒洗衣機的高端外衣已經被撕下。整個家電業(yè)都必須面對格蘭仕的挑戰(zhàn)�；蛘呤莿俪�、或者是淘汰，大戲不會輕易結束。在挑戰(zhàn)自己的也不僅僅是格蘭仕，他也包括海爾或者美的。