據(jù)國外調(diào)研機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)，索尼彩電2016年第二季度銷量以超過10%的增長，排名從第一季度的第六名，躍升到了第四名。這是數(shù)年來索尼彩電最好的成績之一。這一成績也讓索尼彩電實(shí)現(xiàn)了連續(xù)九個(gè)季度盈利。2015財(cái)年也成為了索尼彩電11年來第二個(gè)盈利財(cái)年。對(duì)此，有分析認(rèn)為，索尼電視業(yè)務(wù)，在日系軍團(tuán)整體凋零中實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)崛起。

    奇視點(diǎn)：索尼彩電曾經(jīng)是全球市場(chǎng)的王者，想必回歸王位也是索尼的計(jì)劃吧！現(xiàn)在的成績是不是意味著索尼已經(jīng)走出“彩電泥潭”呢？

    蕭蕭：過去9個(gè)季度，索尼的成績的確很不錯(cuò)。但是，這種不錯(cuò)是和此前連續(xù)十年的彩電虧損做對(duì)比的結(jié)論。事實(shí)上，2015索尼彩電板塊的業(yè)務(wù)獨(dú)立分拆，既可以看成索尼要放權(quán)和改革，激活彩電行業(yè)索尼的品牌和技術(shù)優(yōu)勢(shì)；也可以看成是索尼要對(duì)彩電行業(yè)自身的“風(fēng)險(xiǎn)”做“隔離”處理。

    或者說，如果索尼有足夠的信心振興彩電，就不會(huì)做出分拆獨(dú)立化這樣的大轉(zhuǎn)折。

    另一方面，從銷量看，全球彩電市場(chǎng)三星、LG是第一軍團(tuán)，海信、TCL和索尼，再加上新收購了美國VIZIO的樂視，是行業(yè)的第二軍團(tuán)。但是第二軍團(tuán)四個(gè)品牌的實(shí)力加起來，才剛剛超過三星�！�—索尼離王位的距離還很遙遠(yuǎn)。

    索尼彩電現(xiàn)在的這個(gè)成績，更多的意義還在于：第一，索尼暫時(shí)告別了彩電板塊的生存危機(jī)；第二，為日系彩電產(chǎn)業(yè)留下了一個(gè)種子。

    2012年平井一夫上任索尼后，對(duì)于彩電提出的任務(wù)核心就是“盈利”。畢竟那時(shí)候的索尼彩電已經(jīng)連續(xù)9年虧損——如果再虧幾年，索尼彩電也難逃?xùn)|芝、日立、夏普等品牌的下場(chǎng)。不過，作為“老帥”，平井一夫還是比較有辦法，索尼彩電至少已經(jīng)暫時(shí)告別了生存問題，日系彩電也算留有一根獨(dú)苗。

    奇視點(diǎn)：從持續(xù)長期的虧損，到連續(xù)9個(gè)季度的盈利，以及全球排名上升，索尼靠什么贏得了這種轉(zhuǎn)折呢？

    蕭蕭：在全球彩電行業(yè)，索尼還是比較有資本的。至少在全球渠道、品牌口碑和技術(shù)積淀上，索尼還是在國內(nèi)眾多品牌之上的。這是索尼彩電改革的基礎(chǔ)。

    同時(shí)，平井一夫上臺(tái)后要求索尼彩電的中心工作圍繞利潤轉(zhuǎn)。具體的是三部分任務(wù)：1.產(chǎn)品高端化。例如2016年中國市場(chǎng)， 4個(gè)系列中，只有一個(gè)系列是2K產(chǎn)品，其他都主打大尺寸4K高端。同時(shí)，索尼大量采用雙層側(cè)入背光、點(diǎn)陣背光、超薄曲面、HDR等技術(shù)，提升產(chǎn)品性能表現(xiàn)。

    2.低成本化。索尼一方面改變傳統(tǒng)的物流和銷售流程，降低中間成本，形成更高的產(chǎn)品毛利率；另一方面科學(xué)配備備件、中間品和成品庫存周期，降低庫存成本。這兩個(gè)改革，主要是對(duì)全球彩電行業(yè)分工資源的利用，和對(duì)日本企業(yè)傳統(tǒng)的守城文化的突破。日本傳統(tǒng)文化中穩(wěn)定性價(jià)值比重過高，這不符合互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的速度要求。

    3.索尼改變了彩電板塊的風(fēng)險(xiǎn)與權(quán)利結(jié)構(gòu)。主要是實(shí)行放權(quán)、實(shí)行彩電板塊分拆、實(shí)行彩電板塊自己擔(dān)負(fù)更大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、減少集團(tuán)輸血和潛在的救助成諾。這些東西用一個(gè)比方就是：老燕子把小燕子趕出家門，有點(diǎn)生死由命的意思。不過這正有利于改變索尼彩電內(nèi)部僵化的文化——壓力才是最好的動(dòng)力。

    高端產(chǎn)品、低成本策略和更高的靈活性與風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)當(dāng)，這三大改革讓索尼彩電有了現(xiàn)在的成績。

    奇視點(diǎn)：現(xiàn)在行業(yè)經(jīng)常說，因?yàn)槿障挡孰姷臎]落，全球彩電市場(chǎng)行業(yè)格局正在重構(gòu)。那么隨著索尼的回歸，這個(gè)過程會(huì)不會(huì)停止？索尼彩電的盈利對(duì)中國品牌有何影響呢？

    蕭蕭：你這個(gè)問題我想到了樂視致新老總的一句話，“樂視已經(jīng)在國內(nèi)超過了三星、LG、索尼，在國際市場(chǎng)也有這個(gè)信心”。

    國內(nèi)彩電市場(chǎng)現(xiàn)在的局面比較特殊——一批互聯(lián)網(wǎng)品牌崛起帶來了新的挑戰(zhàn)。而縱觀全球，彩電品牌的數(shù)量，也只有中國市場(chǎng)在增加、只有中國有創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的品牌出來。

    或者說，中國市場(chǎng)的競爭激烈程度，遠(yuǎn)超過全球其他市場(chǎng)。因?yàn)椋瑹o論是全球老大三星，還是回歸的索尼，在中國依然沒有大機(jī)會(huì)。索尼那些對(duì)國際市場(chǎng)影響比較顯著的改革策略，在國內(nèi)彩電業(yè)看來，早已經(jīng)是“日常狀態(tài)”。國內(nèi)彩電企業(yè)對(duì)成本、技術(shù)創(chuàng)新、靈活性的追求，在互聯(lián)網(wǎng)彩電時(shí)代早已經(jīng)占據(jù)全球頂端。

    也就是，無論索尼如何改革，它都無法改出在中國市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。大家說中國彩電企業(yè)過去兩年國際市場(chǎng)的增長是撿了日系的“漏”；索尼這9個(gè)季度的盈利，何嘗不是撿了“同門骨肉的漏”呢？

    其實(shí)，索尼的任務(wù)定位為盈利，就已經(jīng)放棄了份額主義——這個(gè)基點(diǎn)，三年內(nèi)不會(huì)大變。在這樣一個(gè)背景下，索尼抗不起拯救日系彩電的重任。同時(shí)，索尼還必然面臨很多人的進(jìn)攻——樂視可是直言在國際市場(chǎng)要戰(zhàn)勝三星、LG和索尼的。有這樣心氣的中國彩電企業(yè)又何止樂視一個(gè)。

    奇視點(diǎn)：您的意思是索尼的業(yè)績變化，沒有改變?nèi)�球市�?chǎng)的基本格局！

    蕭蕭：的確如此。索尼現(xiàn)在的成績，核心意義是——索尼彩電暫時(shí)告別生存問題，走上了可以考慮一下發(fā)展問題的正軌。這是“自救成功”的成績。

    但是，從全球講，三星和LG的優(yōu)勢(shì)是產(chǎn)業(yè)鏈貫穿性的，也是核心技術(shù)積淀性的。索尼彩電在芯片、背光源上努力再多，也不能在面板這個(gè)真正的核心上有什么“突破”。這是索尼無望重回王位的瓶頸。

    與海信、TCL、樂視比較，這些品牌和索尼全球規(guī)模同一個(gè)量級(jí)，但是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)卻不同。這些中國品牌的一半銷量來自國內(nèi)市場(chǎng)——這是比較穩(wěn)定的部分；另一半來自于國際市場(chǎng)。索尼則不同，索尼的份額大部分依賴歐美等國際市場(chǎng)，其本土市場(chǎng)的總量制約了索尼的“后方穩(wěn)定性”。這種結(jié)構(gòu)雖然看起來是國內(nèi)品牌在國際市場(chǎng)的實(shí)力不及索尼，但是反面則是國內(nèi)這些品牌國際化的潛在空間更大，現(xiàn)有份額結(jié)構(gòu)也更穩(wěn)定，市場(chǎng)競爭邊緣長度更小。

    再退一步講，即便和國內(nèi)彩電行業(yè)的新秀品牌比，樂視、小米、酷開，都能在國內(nèi)市場(chǎng)，在份額比上戰(zhàn)勝索尼。而中國市場(chǎng)已經(jīng)是全球最核心的彩電創(chuàng)新市場(chǎng)。比如大屏幕比例、4K產(chǎn)品比例，中國市場(chǎng)都是全球大拿。在索尼強(qiáng)調(diào)高價(jià)高端高利潤的背景下，缺失中國市場(chǎng)影響力，將是其一個(gè)顯著的“戰(zhàn)略出血點(diǎn)”。

    奇視點(diǎn)：你是不是在警告索尼不要“高興過頭”��？

    蕭蕭：這不用別人警告，索尼的競爭壓力他自己最清楚。一方面是液晶電視成本和技術(shù)走向過剩階段。索尼現(xiàn)在的盈利對(duì)4K和大屏的依賴很大，而4K和大屏是要走向普及和普通消費(fèi)者的，那么接下來索尼主打什么？高端盈利模式能否繼續(xù)？

    另一方面，顯示面板行業(yè)風(fēng)起云涌。日系大尺寸線的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)喪失。夏普被臺(tái)灣群創(chuàng)收購，松下減產(chǎn)。臺(tái)系面板廠，則面臨大陸產(chǎn)能增長帶來的搶單危機(jī)。韓系廠商，LG在推動(dòng)OLED的實(shí)用化；三星在加緊電致發(fā)光QLED的研發(fā)。這些變化，影響索尼全球產(chǎn)業(yè)的布局，影響他的上游市場(chǎng)能力。

    特別是未來的OLED和QLED時(shí)代，背光源沒有了，電視產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)一步集中到面板上。這對(duì)于索尼現(xiàn)在的差異化策略是不利的影響。在日系本土面板業(yè)低迷、幾乎沒有新線投資的背景下，索尼也會(huì)面臨配套全在海外的壓力。

    當(dāng)然，很多彩電品牌都有類似壓力。但是，索尼的高端策略卻會(huì)放大這些宏觀市場(chǎng)變化的“壓力效應(yīng)”。所以，一個(gè)持續(xù)發(fā)展和盈利的索尼彩電新時(shí)代是不是就此開啟，還未有定論。

    奇視點(diǎn)：我理解您的核心觀點(diǎn)是“高端索尼”可否持續(xù)尚存疑問，對(duì)嗎？

    蕭蕭：索尼彩電現(xiàn)有策略的持續(xù)性主要有兩部分：第一，消減策略不可持續(xù)。包括降低庫存、降低銷量目標(biāo)。這些措施總會(huì)到達(dá)一個(gè)極限。

    第二，高端市場(chǎng)策略的持續(xù)性也有問題。一方面，三星、LG在這個(gè)高端市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)太明確，他們最好的屏幕一定是自用的。另一方面，高端策略的持續(xù)性依賴整個(gè)行業(yè)的不斷“產(chǎn)品創(chuàng)新”。那么，4K、大屏、HDR三個(gè)概念之后，會(huì)不會(huì)有一段的平淡期，這個(gè)平淡期沒有明確的高端概念，索尼靠什么吸引消費(fèi)者呢？

    同時(shí)，索尼的市場(chǎng)份額總體不小，卻又過于分散。在這個(gè)比較散的全球結(jié)構(gòu)中，運(yùn)營成本其實(shí)是比較高的。純粹高端化，會(huì)加重這一成本比例。

    大眾產(chǎn)品玩高端，不是一條容易走的路�，F(xiàn)在看，這條路上也就蘋果是比較成功的公司。索尼彩電能走出一條類蘋果的道路嗎？很難！因?yàn)樘O果的生態(tài)鏈很長，要比索尼長很多。尤其是在軟件上，蘋果優(yōu)勢(shì)非常突出。不是有很多人干脆認(rèn)為，蘋果的核心是買軟件的嗎？

    奇視點(diǎn)：對(duì)于索尼彩電的轉(zhuǎn)折，國內(nèi)彩電行業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢？

    蕭蕭：其實(shí)，不用專門擔(dān)心索尼彩電的重新崛起。向上看，彩電業(yè)的標(biāo)桿還是三星和LG；向創(chuàng)新看是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)和面板技術(shù)。前者國內(nèi)產(chǎn)業(yè)還是差距比較大的；后者則差距不大或者有結(jié)構(gòu)性的領(lǐng)先。

    而索尼的策略，現(xiàn)在沒什么值得我們學(xué)習(xí)的。因?yàn)樗�這些策略的本質(zhì)還是自救。國內(nèi)彩電業(yè)沒有和索尼相似境況的企業(yè)，他那些自救的招數(shù)我們沒有大用，或者早已經(jīng)在用。而且，從成本、速度和創(chuàng)新看，國內(nèi)彩電業(yè)與索尼沒有差距，甚至做的更好。

    如果真的要應(yīng)對(duì)索尼，主要的還是在歐美市場(chǎng)的海外競爭。而這個(gè)競爭的核心，不是索尼的產(chǎn)品——索尼的技術(shù)與國內(nèi)企業(yè)的差距不是很大，更多的是索尼傳統(tǒng)的品牌形象。這個(gè)品牌形象的淡化，尤其是在比較守成化的歐洲、日本，肯定需要較長的時(shí)間�！捌放啤庇绊懥Ψe累不是一日之功。

    通過這些分析可以看出，對(duì)于索尼彩電的表現(xiàn)，我們無需格外關(guān)注。讓索尼自己或笑或哭，我們只管做好自己的事情、走好自己的路，按部就班來就可以。而且，對(duì)于耐用性產(chǎn)品，一個(gè)季度的排位名次本就沒有產(chǎn)業(yè)性的宏觀意義。