當(dāng)企業(yè)考慮采納數(shù)字標(biāo)牌時(shí)，通常會將其視為面向客戶的工具，而不是面向員工的工具。原因在于大多數(shù)公司并沒有意識到今天的員工究竟是如何脫離的。

    蓋洛普（Gallup）指出，只有不到1/3的美國員工參與工作，這實(shí)際上比去年有所改善。超過半數(shù)的員工沒有參與，16%的員工則脫離工作。這些數(shù)字并不令人鼓舞。

    縱觀勞動力市場成長最新最快的千禧一代，蓋洛普發(fā)現(xiàn)，只有25%的人參與其中，55%的人沒有參與，16%的人則處于脫離狀態(tài)（總計(jì)71%或接近3/4）——整體而言比員工數(shù)據(jù)略差。事實(shí)上，千禧一代是勞動力中參與度最少的群體。

    這些新老員工之間的主要區(qū)別之一是他們往往會更加頻繁地?fù)Q工作。蓋洛普研究表明，60%的千禧一代正在接受新的就業(yè)機(jī)會。部分是因?yàn)樗麄冊诠�司工作的時(shí)間更少。并且他們更加年輕，不太可能具備為某一組織持續(xù)工作的責(zé)任感。

    不過這也是一種文化，千禧一代更加關(guān)注自身并始終追隨自己的夢想，所以不會堅(jiān)守自己不愿意參與的地方。另一方面，即便就業(yè)市場在未來12個(gè)月內(nèi)有所改善，千禧一代參與者也表示64%的機(jī)會不會換工作。

    員工保留率很重要。取代一個(gè)員工通常需要花費(fèi)其工資的150%。即便是那些堅(jiān)持下去的也會影響底線——哈佛的論文顯示，生產(chǎn)力最高的1%的員工每年能為企業(yè)增加約5000美元的利潤，而“有毒員工”（toxic worker）則每年花費(fèi)12000美元。不滿情緒會傳染給他人，無論他們走到哪里，都會降低參與度和滿意度。

    數(shù)十篇相關(guān)研究和文章顯示，參與的員工具備以下素質(zhì)：

    更加高效；

    工作時(shí)間更長；

    提高盈利能力；

    更多地致力于他們的公司；

    在一份工作上堅(jiān)守時(shí)間更長；

    更具創(chuàng)新性；

    更具協(xié)作性；

    幫助培養(yǎng)和諧和社區(qū)意識

    然而，許多美國公司仍然無視這一點(diǎn)。Willis Towers Watson 2014全球勞動力研究發(fā)現(xiàn)，所有商業(yè)部門中有60%的員工缺乏與他們接觸所需的元素。員工自己也意識到這一點(diǎn)——一項(xiàng)心理測量學(xué)參與研究表明，82%的員工表示，他們的組織解決參與問題非常重要，69%的人表示參與是他們工作中的“問題”。單純給員工增加薪水其實(shí)并不是問題的關(guān)鍵——只有12%的員工離開當(dāng)前的工作崗位是為了獲得更高的薪水。

    那么，員工參與和脫離的原因是什么？組織機(jī)構(gòu)可以做些什么？員工顯然不能自己來完成這一切，他們需要管理層采取主動措施。激勵聘用員工的一件事就是表達(dá)認(rèn)可。根據(jù)國家商業(yè)研究機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，69%的離職員工沒有受到過管理層的贊賞。49%的員工表示，他們會立即離開當(dāng)前的工作，找到一家明確認(rèn)可員工努力和共享的公司。

    清楚的認(rèn)識對人們很重要。根據(jù)戴爾·卡耐基的研究，對于高級管理人員的信仰以及他們所做事情對其社區(qū)產(chǎn)生積極影響的觀點(diǎn)也是如此。然而，不是每個(gè)經(jīng)理都有時(shí)間去親自告訴人們公司的整體使命，并對每個(gè)員工進(jìn)行評價(jià)和贊揚(yáng)。

    幸運(yùn)的是，還有一種技術(shù)工具可以幫大忙，那就是數(shù)字標(biāo)牌。數(shù)字標(biāo)牌上的信息可以傳達(dá)到任何地方，每條信息都可以在滾動的播放列表中重復(fù)播放，以便持續(xù)曝光。實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)可以向人們展示他們?nèi)绾蜗蚰繕?biāo)邁進(jìn)并改版行為。集成的數(shù)據(jù)饋送可以簡化流程并為人們提供更多的空閑時(shí)間。游戲化的解決方案讓人們在不知情的情況下積極參與——他們只是覺得很有趣。