典型案例  

    某國外投影機(jī)廠商在國內(nèi)市場推廣初期，由于當(dāng)時(shí)的投影機(jī)產(chǎn)品價(jià)格較高，銷量相對較小，為了最大限度地讓利于渠道、擴(kuò)大銷售，該廠商只選擇了幾家行業(yè)總代，主要由他們面向重點(diǎn)城市的主要行業(yè)直銷。說是總代，還不如說是為某些行業(yè)提供解決方案的集成商，投影機(jī)產(chǎn)品的銷售主要也是通過行業(yè)招標(biāo)完成。這種渠道模式在初期確實(shí)起到了一定作用，該廠商的投影機(jī)產(chǎn)品在教育、軍隊(duì)、政府等行業(yè)和部門有了一定的市場占有率和品牌知名度。后來，由于投影機(jī)市場增長很快，利潤相對較高，廠商之間的競爭日益激烈，為了最大限度地提高銷量，這幾家總代理的下面又自然而然地增加了下游渠道，并向區(qū)域市場延伸。但事實(shí)上，這些行業(yè)總代根本不肯主動和下游渠道合作，見到單子的時(shí)候也是自己上，有些渠道的單子甚至被他們搶走，行業(yè)總代和下游渠道之間相互防備，形不成合力。同時(shí)，由于廠商鞭長莫及、管理不力，不同行業(yè)的代理之間也并非相安無事，各路“諸侯”之間雖然在渠道設(shè)計(jì)時(shí)是彼此“割據(jù)”，但有時(shí)也難免要相互拆臺，為了搶單也經(jīng)常大打出手，整個(gè)渠道亂成了“一鍋粥”。

醫(yī)師坐堂

走出價(jià)格戰(zhàn)的泥淖

北京金杰偉業(yè)計(jì)算機(jī)技術(shù)有限公司總經(jīng)理 陳小忠

    病根 如果談到該案例中渠道混亂的根源，我認(rèn)為首先是因?yàn)閺S商的產(chǎn)品策略使然。因?yàn)槿魏我粋�(gè)投影機(jī)廠商都不太可能買斷某一投影機(jī)模具的使用權(quán)，那樣風(fēng)險(xiǎn)會很大，所以，一家OEM廠商的同一模具、同樣檔次的產(chǎn)品最后會被貼上不同品牌，隨之也就有了很多不同的產(chǎn)品型號。交給渠道的時(shí)候，雖然是不同的代理商做不同型號的產(chǎn)品，但各型號之間性能差別并不大，也沒有針對特定行業(yè)應(yīng)用開發(fā)的軟件產(chǎn)品，所以也就不可能有什么附加值。不同型號的產(chǎn)品，哪個(gè)行業(yè)用戶都可以用，也都可以不用。所以渠道之間競爭就只能是拼價(jià)格，最后就看誰的價(jià)格低，相互拆臺的事自然不可避免。

    同時(shí)，很多投影機(jī)廠商都只是看到了市場銷量的增長，為了盡快上市，干脆就用一個(gè)現(xiàn)成的模具貼上自己的牌子，沒有把主要心思用在技術(shù)研發(fā)方面;行業(yè)代理也主要是硬件集成，或者干脆就是靠關(guān)系打標(biāo)，也顧不上開發(fā)配套應(yīng)用軟件，或者擔(dān)心做軟件研發(fā)的成本降低了整體利潤，甚至?xí)��?dān)心軟件開發(fā)完成以后，市場上沒有了自己的一席之地，所以只想著如何盡快搶占市場。這也是該案例中渠道混亂的根源之一。

    面向行業(yè)銷售的產(chǎn)品，在剛走向市場的時(shí)候二級渠道一般是很弱的，只有當(dāng)市場增長到一定階段之后，廠商才會考慮走分銷渠道，因?yàn)榍�道會炒作，前幾年渠道商中的銷售人員都會出去跑市場;另外渠道也會有些廣告投入。

    但在渠道操作過程中，盡管廠商一般都設(shè)有渠道管理部。從管理的角度來講，這是一個(gè)很好的機(jī)制，但這個(gè)機(jī)制從我接觸的廠商來看幾乎都形同虛設(shè)，各個(gè)廠商內(nèi)部的銷售人員和渠道管理人員之間往往缺乏相互制約，銷售人員有Quota壓力，為了完成任務(wù)，往往會拼命向代理商壓貨;這時(shí)候，渠道管理人員往往會睜一只眼閉一只眼，銷售行為放開以后，渠道也就沒有了規(guī)范，對死心塌地做渠道的代理商來說絕對是個(gè)打擊。比如，有時(shí)候行業(yè)代理會申請行業(yè)特單，然后再放到渠道中賣，本來是8000元的產(chǎn)品，最后可能會賣6000元，價(jià)格雖然便宜，但可能比其他經(jīng)銷商還賺錢。這樣一來，價(jià)格也就沒有辦法不亂。

    這就造成一種狀況，代理商在前面闖市場，最后得益的可能不是他們。所以渠道商現(xiàn)在基本上沒人打廣告了，感覺到這筆錢花得沒有意義。正常情況下，廠商越支持渠道，渠道就越要投入。但是現(xiàn)在廠商本來就很少支持渠道，代理商投入自然也就越來越少，而投入少了，廠商就更不會支持。廠商與渠道形不成合力，行業(yè)代理和二級渠道之間就更談不到形成合力了。