大膽切入商用 細分市場掘商機

　　2000年，明基開始切入投影機市場，那時的行業(yè)市場中處處跳躍著日系廠商的身影。如果明基選擇和日系廠商正面競爭，投入成本非常高，而當時明基在各地的渠道伙伴實力也只位列10名左右，正面攻擊顯然不是一個明智的方法。為了迅速打開局面，明基將重點放在了競爭不那么血腥的新興市場--商用市場。目前明基在商用市場的成績單無疑證明了當初選擇的正確。

　　這個時候，可以說明基投影機進入發(fā)展的第二階段。在前一階段，明基投影機雖然有了明確的市場定位，也找到了適合的渠道，但由于當時DLP芯片的技術限制，使明基投影機在亮度和色彩表現(xiàn)力等方面與日系LCD產(chǎn)品還存在差距。當時明基投影機每月的銷量不過100臺左右。

　　但這個時候，明基開始了新的創(chuàng)造--進入細分市場。在這期間，明基敏銳地發(fā)現(xiàn)了一個市場機遇--日系品牌壟斷核心技術，但核心技術和專業(yè)技術人員不愿轉移出國。在這種情況下，日系投影機很難或不愿實現(xiàn)本土化。這時，明基決定將國內市場看作“母市場”，迅速在蘇州設廠。

　　扛起DLP投影機大旗是明基投影機進入市場之后做出的第一個重要決定，緊接著明基又做出了另一個決定--主攻商用市場�！懊骰�總是在不斷發(fā)掘新的市場需求，在細分市場中尋找新商機。當大多數(shù)廠商都在關注行業(yè)市場時，我們選擇了商用市場。”黃振宇說。

　　其實，市場細分的過程就是廠商結合自身優(yōu)勢，在分析競爭對手能力之后，尋找藍海的過程。不同品牌、不同廠商、不同渠道商都會依據(jù)消費者對產(chǎn)品的不同訴求，把整體市場分割成不同的或相同的獨立市場群。什么模式都不能復制，只有融入自身特色，打上自身烙印的模式才可能取得成功。

　　對明基而言，黃振宇將其化解為細分市場及細化目標，即在家用新興市場占據(jù)20%以上的市場份額，在商用市場位列前二，在行業(yè)市場挺進前四�！拔覀兿嘈�，只要做好一個個細分市場，一切皆有可能。”

　　在這個階段，一些新的渠道開始找到明基，尋求一些新的商業(yè)機會，“這里面有很強的做教育的渠道，也有很強的做LCD投影機的渠道，他們看重我們明基，就是看重我們在商用市場的成果，他們也需要增值，所以我們的渠道在這個階段開始壯大。”黃振宇說。

　　黃振宇認為，投影機廠家需要學會發(fā)現(xiàn)細分市場�！皬S商要有敏銳的頭腦，努力開辟新領域。一旦新的應用領域出現(xiàn)后，廠商就要量身定做產(chǎn)品。有了‘先行一步’的時間保證，才有可能在細分市場做到第一�！睆S商只有發(fā)現(xiàn)了細分市場，才有可能確定合理的產(chǎn)品策略、適合的渠道策略以及合適的推廣策略。