索尼首席執(zhí)行官 霍華德·斯金格

　　面板不敵三星，電腦難比蘋果，游戲機(jī)受制任天堂和微軟……曾經(jīng)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的日本消費(fèi)電子產(chǎn)品巨擎索尼，如今已老態(tài)畢現(xiàn)。日前公布的財(cái)報顯示，索尼去年虧損約4.45億美元——虧損已經(jīng)兩年持續(xù)。業(yè)界認(rèn)為，索尼屢戰(zhàn)屢敗，其高層和管理缺陷罪責(zé)難免。

獨(dú)裁管理的偉大和失敗

　　“成也文化，敗也文化�！敝�名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平如此評價索尼失敗的獨(dú)裁管理文化。

　　隨身聽，特麗瓏彩電，這是索尼兩個標(biāo)志性的產(chǎn)品。

　　發(fā)明隨身聽的時候，索尼的第一任董事長前田多聞不顧所有工程師的反對，將喇叭、錄音設(shè)備從收音機(jī)上拿掉，創(chuàng)造出了耳機(jī)和隨身聽，創(chuàng)造了一代索尼，同時，也創(chuàng)造了近乎獨(dú)裁的人治管理。

　　另一位董事長井深大，繼承了其岳父前田多聞一意孤行的風(fēng)格，并將這種獨(dú)裁發(fā)揚(yáng)光大。當(dāng)時彩電畫面不清晰，井深大發(fā)明的特麗瓏技術(shù)，可以解決此問題，然而因?yàn)槌善仿什桓�，產(chǎn)品沒有利潤。但在所有人反對之下，井深董事長一意孤行，借貸200萬美元（當(dāng)時200萬美元相當(dāng)于現(xiàn)在的兩個億），發(fā)明出第一臺特麗瓏彩色電視機(jī)，奇跡般獲得了成功。

　　這兩個成功，使得索尼上上下下的員工，都形成了索尼特有的文化：領(lǐng)導(dǎo)的決定都是對的。從比索尼習(xí)慣了無可挑戰(zhàn)的獨(dú)裁管理。然而，索尼高層沒有想到，正是獨(dú)裁式管理，讓索尼陷入危險的境地。

　　又一位叫做出井伸之的董事長，也行使了獨(dú)裁的權(quán)威。他認(rèn)為，看電視機(jī)是看內(nèi)容而不是外殼。于是，從1998年開始，索尼放棄電視機(jī)的外殼制造，進(jìn)入內(nèi)容領(lǐng)域。

　　但是，這使得索尼完全失去了高科技的根據(jù)地，重要的零件如液晶顯示器、閃存記憶體，都要依賴于三星，成本也嚴(yán)重失控。這種影響直至今日也未能消除。據(jù)報道，索尼CEO斯金格將于5月24日與三星董事長會晤，有媒體預(yù)測稱，斯金格將要求三星電子增加液晶顯示器面板的供應(yīng)。

　　郎咸平認(rèn)為，獨(dú)裁管理成就了索尼，也讓出井伸之的決定不可挑戰(zhàn)，在錯誤的情況下一意孤行，最終導(dǎo)致索尼走向衰敗。

績效主義的功勞與過錯

　　衰敗的索尼不甘沒落，當(dāng)看到韓國企業(yè)三星借助于西方管理思想迅速崛起，索尼引進(jìn)了西方的績效理論，試圖將這家老店從衰敗的泥淖中拉回。

　　績效管理理論，起源于上世紀(jì)70年代基督教文化和思辯哲學(xué)傳統(tǒng)深厚的美國，它以完整的體系、精密的邏輯、量化的指標(biāo)和對人性的積極假設(shè)為前提，在通用電氣公司等世界500強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益提升過程中發(fā)揮過重大的推動作用，在不到1/4世紀(jì)的時間內(nèi)在全球企業(yè)界大行其道。但遺憾的是，索尼的績效管理，不僅未發(fā)揮到預(yù)期的作用，反而成了索尼發(fā)展的桎梏。

　　對于績效管理的最大質(zhì)疑，來自于一位曾長期在索尼公司研發(fā)部門任職、為索尼服務(wù)了四十年的企業(yè)家，索尼公司的前董事天外伺朗。2007年，他發(fā)表了《績效主義毀了索尼》一文，從“激情集團(tuán)消失”、“挑戰(zhàn)精神消失”、“團(tuán)隊(duì)精神消失”、“創(chuàng)新先鋒淪為落伍者”、“高層主管是關(guān)鍵”等五個方面痛陳績效主義給索尼公司造成的各種危害和負(fù)面影響。

　　天外伺朗認(rèn)為，“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。如果外在的動機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動機(jī)就會受到抑制�！倍�索尼“為統(tǒng)計(jì)業(yè)績，花費(fèi)了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向�！�

　　業(yè)界評論指出，科學(xué)、先進(jìn)的企業(yè)績效管理體系不能通過機(jī)械的移植或簡單的模仿來營造，而是需要建立在現(xiàn)實(shí)、可靠的管理基礎(chǔ)之上，需要有相當(dāng)多的調(diào)整和與本地文化及企業(yè)文化相結(jié)合，這樣才能發(fā)揮其有效作用。

　　但索尼在引入績效管理的過程中，缺乏對歐美國家社會文化傳統(tǒng)的深入分析以及對自身社會文化環(huán)境的審視，忽視了為索尼原先的成功貢獻(xiàn)良多的使命感、激情文化的基礎(chǔ)，將西方舶來的理論生吞活剝、推上神壇，以至于造成惡劣的影響，貽害企業(yè)。績效主義統(tǒng)治之下的索尼，陷入了危機(jī)。

　　危機(jī)中的索尼，需要一位鐵血的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，達(dá)到闊斧、勵精圖治的進(jìn)行改革。痛定思痛，索尼認(rèn)為，日本人本身是無可搭救索尼的，需要找一個完全不受日本文化影響的領(lǐng)軍人物，索尼“掌門人”的交椅上，59年來第一次出現(xiàn)了一個金發(fā)碧眼的西方人。

西式風(fēng)格的成果與無奈

　　2005年3月，索尼前任總裁出井伸之，帶領(lǐng)公司內(nèi)部“出身”的7個日本董事，一起退出了董事會，把權(quán)力交給唯一留任的董事——負(fù)責(zé)電影、音樂及美國業(yè)務(wù)的斯金格，一位出生于威爾士的美國人。

　　有分析師指出，作為一個外國人，斯金格或許能運(yùn)用其美式管理徹底改造索尼。

　　不可否認(rèn)，這位威爾士人的確也取得過不俗的業(yè)績。在領(lǐng)導(dǎo)美國業(yè)務(wù)期間，2001年后，索尼美國業(yè)務(wù)每年節(jié)省成本7億美元。另外，通過削減電視制片人的待遇等措施，他重振了索尼的制片業(yè)務(wù)。

　　雖然低調(diào)，斯金格也有鐵血的一面�！拔也荒茉僮屗髂嵛幕�中的寬容來抑制變革了�！彼菇鸶裾f，“仁慈最終會害了公司�！�

　　對娛樂業(yè)務(wù)的成功拯救反映出了施均格管理風(fēng)格中強(qiáng)硬的一面。索尼音樂公司前負(fù)責(zé)人湯米·摩托拉以開支毫無節(jié)制著稱。施均格就任美國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人后，毫不手軟地把湯米·摩托拉一腳踢開，以善于控制成本的安德魯·拉克取而代之。在索尼的制片公司，他也如法炮制。

　　但如何讓索尼那幫在出井伸之時代感到遭冷落的工程師們在保持創(chuàng)造性的同時加強(qiáng)紀(jì)律性，是斯金格面臨的重大問題。雖然這兩者并非是截然相反的一對矛盾，但要將它們協(xié)調(diào)起來確實(shí)難度不校如何擺平一些個性非常強(qiáng)的天才式人物對他來說也是一個挑戰(zhàn)。事實(shí)證明，在締造PlayStation神話的久多良木健的處理上，斯金格就顯得失敗。

　　PlayStation雖然風(fēng)光一時，但在與微軟xbox 360的競爭中，索尼新一代主機(jī)PS3一敗涂地，直至最近才有盈利的消息。但此時在索尼利潤率最高的游戲領(lǐng)域，微軟和任天堂已成氣候，TV游戲不再是索尼的天下。

　　PS3的銷售失敗除了硬件設(shè)計(jì)思想出現(xiàn)偏差以外，索尼集團(tuán)內(nèi)部的管理混亂也造成產(chǎn)品上市周期大幅延誤。就在PS3正式投產(chǎn)當(dāng)月的緊要關(guān)頭，索尼竟然撤換了原半導(dǎo)體事業(yè)部總裁真鍋憲史，轉(zhuǎn)由中川裕接替，高層突然大換血引起了該部門上下一片大混亂，SCE（索尼電腦娛樂，SONY公司旗下游戲機(jī)、游戲軟件開發(fā)、制造與販?zhǔn)圩庸�司子公司）與之相互溝通的橋梁也幾乎完全中斷，結(jié)果因藍(lán)光晶體管制造延遲導(dǎo)致PS3出貨押后至少一個月以上。

　　業(yè)界認(rèn)為，久多良木健雖然是PS3戰(zhàn)略的總設(shè)計(jì)師，但失敗責(zé)任完全歸咎其一人之身實(shí)在有失偏頗。而斯金格上任后對于久多良木過于放任自流，終導(dǎo)致其野心過度膨脹而難以駕御，斯金格實(shí)在難辭其咎。