下一個(gè)十年電商應(yīng)該往哪走？

    上一個(gè)十年，見(jiàn)證了電商從不看好，到如今百花齊放，十年的快速發(fā)展，已經(jīng)讓消費(fèi)者接受并習(xí)慣于全新的消費(fèi)形式。

    下一個(gè)十年，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)全面化，逐漸寡頭化的大市場(chǎng)，電商應(yīng)該又往哪走？

    尤其是新電商怎樣在寡頭壟斷的夾縫中求生，這些都是值得深入探究的問(wèn)題。

    同質(zhì)化陰影下的新電商

    如今電商的格局在每個(gè)行業(yè)幾乎都顯現(xiàn)著壟斷集中的趨勢(shì)。決定這種現(xiàn)象的原因，主要是目前電商的趨同。

    經(jīng)濟(jì)學(xué)推崇完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，因?yàn)槟茏屔鐣?huì)資源配置達(dá)到最大化，但企業(yè)追求的是利潤(rùn)最大化，趨同的競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果是不斷走向寡頭式的壟斷，這一點(diǎn)在市場(chǎng)表面開(kāi)放的電商業(yè)界也完全適用。

    同質(zhì)化是電商如今業(yè)界不可回避的問(wèn)題。

    1，運(yùn)營(yíng)模式的同質(zhì)化

    2，產(chǎn)品，貨源，價(jià)格，營(yíng)銷(xiāo)方式的同質(zhì)化

    以上兩點(diǎn)使得根植于互聯(lián)網(wǎng)的電商行業(yè)在決定份額的重量級(jí)競(jìng)爭(zhēng)中，戰(zhàn)場(chǎng)往往在資本，而非其他技術(shù)原因。尤其這點(diǎn)，在服裝類(lèi)電商上有著深刻反映。

    “服裝電商的壟斷態(tài)勢(shì)是客觀存在的，這使得新晉電商面臨著更大的劣勢(shì)，首先是資本規(guī)模的劣勢(shì)，其次是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的劣勢(shì)，再其次依舊要面對(duì)口碑積累的時(shí)間考驗(yàn)。”年前新上線的服裝電商新秀“海e家”市場(chǎng)總監(jiān)說(shuō)道。

    “全面同質(zhì)化，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)的范圍越來(lái)越狹窄，可以說(shuō)新電商要想在巨頭圍剿中制勝只能從服務(wù)和其本身質(zhì)量著手，拼資本拼價(jià)格，只會(huì)透支自身未來(lái)，但服務(wù)和質(zhì)量的反饋，周期很長(zhǎng)，需要大量輸血支撐，而一個(gè)現(xiàn)實(shí)是新電商所面臨的短板之一就是資本�！�

電商的勝利是建立在差異化之上

    勝利是建立在差異化之上

    實(shí)體同質(zhì)化的存在，這就讓生存土壤集中在細(xì)分市場(chǎng)上。

    定位本身決定了巨頭往往集中在大眾階層。尤其對(duì)于服裝電商來(lái)講，誰(shuí)贏得大眾階層就是意味著勝利，因?yàn)榉�裝本身就是短期使用，更換頻率相比其他要大的多，龐大的量決定了總體市場(chǎng)的份額。

    “差異化的花朵應(yīng)該開(kāi)在主流側(cè)�！必�(fù)責(zé)未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃的“海e家”市場(chǎng)總監(jiān)說(shuō)道，“服裝電商更應(yīng)該揚(yáng)長(zhǎng)避短，同質(zhì)化和差異化，是相對(duì)概念，低端，中端，高端三種截然不同的定位，這就確立了差異化的天然存在，定位于差異化中，回避價(jià)格戰(zhàn)重迭的主流，牢牢把握細(xì)分市場(chǎng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，適當(dāng)時(shí)候揮師北上，或南下，自然是最優(yōu)選擇，”

    “同質(zhì)化的存在讓服務(wù)的差異化體現(xiàn)的更為重要，當(dāng)站穩(wěn)腳跟后，新電商以后就是拼物流服務(wù)，拼營(yíng)銷(xiāo)方式了�！焙Ｒ患沂袌�(chǎng)總監(jiān)說(shuō)道。

    新電商的后同質(zhì)年代：供應(yīng)鏈很重要

    正如“海e家”營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)所陳述的一般。

    新電商在下一個(gè)十年里，直面同質(zhì)化的最佳憑借就是拼價(jià)格、拼服務(wù)、拼推廣。

    落腳點(diǎn)一是供應(yīng)鏈管理，二是營(yíng)運(yùn)管理效率，三是品牌形象塑造。而重中之重是供應(yīng)鏈管理。

    決定產(chǎn)品成本的是供應(yīng)鏈管理能力，而不是上游資源。壓榨上游資源的方式是會(huì)降低成本，因?yàn)橹灰�產(chǎn)生成本，上游總是要轉(zhuǎn)嫁給己，并最終轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者的。因此，用最低的庫(kù)存、滿足最大的市場(chǎng)需求，做到這一點(diǎn)了就不怕同質(zhì)化。

    “但新電商要在后同質(zhì)年代做到供應(yīng)鏈管理，一定要在剛開(kāi)始就能做到數(shù)據(jù)的應(yīng)用，尤其是在前幾年。但現(xiàn)實(shí)是現(xiàn)在的新電商，往往沒(méi)有數(shù)據(jù)處理的習(xí)慣和敏感”海一家市場(chǎng)總監(jiān)繼續(xù)說(shuō)道。

    “一是要有足夠的過(guò)往數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以得出最合理的庫(kù)存銷(xiāo)售比值，以及最優(yōu)的配貨比例；二是要有時(shí)時(shí)信息系統(tǒng)，可以隨時(shí)掌握PSI數(shù)據(jù)；三是要有緊密集合可控的物流體系，能夠?qū)⒃谕竞驼{(diào)撥時(shí)間控制到小時(shí)。如此我們不難理解為什么沃爾瑪會(huì)利用衛(wèi)星來(lái)管理供應(yīng)鏈了，這一點(diǎn)上，新電商真的值得好好思考.”

    “不積跬步無(wú)以至千里，新電商在下一個(gè)十年里，堅(jiān)持走好每一步，其實(shí)最重要�！薄�海e家’市場(chǎng)總監(jiān)最后總結(jié)道。