成功的“產業(yè)投資者”

    “由繁入簡”！長虹過去七八年間的投資雖然規(guī)模巨大、內容繁雜、領域頗廣，但是歸根到底卻只是兩條線：

    第一是，在產業(yè)橫行上，以家電產業(yè)為中心，利用美菱和長虹兩個品牌的資源，面向3C融合的趨勢，加強產業(yè)覆蓋力的建設。這方面的成績主要體現(xiàn)在通過收購美菱電器，長虹在冰箱行業(yè)成為業(yè)界三甲之一；通過長虹佳華進入IT分銷和小數(shù)碼市場；整合軍工電子和民用電子形成資源集約化的優(yōu)勢；設立手機業(yè)務平臺、開拓手機產品線和市場。

    第二，以家電和3C多元化為基礎，縱向整合產業(yè)鏈，掌控上游市場話語權。這方面長虹的動作要比簡單的橫向擴張還要大。成功的案例包括，華意壓縮成長為全球第二的冰箱壓縮機企業(yè)；建立自己的空調壓縮機產業(yè)，獲得空調行業(yè)的上游技術；獲取并建立包括等離子、OLED、液晶模組在內的新型顯示技術和產業(yè)能力；建立自主的IC和軟件研發(fā)能力。

    一橫一縱，構成了長虹十字交叉的“戰(zhàn)略版圖”。圍繞家電和3C融合這個大趨勢，圍繞核心部件和新型技術兩個大方向，集合了研發(fā)、設計和制造，硬件和軟件體系的長虹集團的身板非常之大：其中僅上市公司就已達到4家之多。但是，這么大的身軀，卻是在過去的七八年內，長虹的所謂傳統(tǒng)主業(yè)，彩電業(yè)務遭受了由傳統(tǒng)顯示向平板顯示轉型的沖擊下快速聚集和發(fā)展起來的。其產業(yè)魄力和成長速度不由得令人嘆為觀之。

    也正因如此，長虹也被人比喻為“行業(yè)內的風險投資人”。不過，筆者認為投資人的角色是有的，但是長虹卻不是風險投資，而是典型的行業(yè)投資者。

    有人曾經比較過經濟學家和企業(yè)家的區(qū)別。并指出，經濟學家研究的規(guī)律對于企業(yè)家未必有價值。因為企業(yè)家不僅是文科生，他也是理科生：他不僅要考慮投資上的經濟可行性，也要考慮技術和工程自身的可行性。企業(yè)家一定是一個具體的產品線內的經濟專家，同時也是這個產品線內的規(guī)劃專家。只有這樣的人，才能成功領導一個企業(yè)前進，并走向勝利。而經濟學家，諸如郎咸平等，他們卻缺乏行業(yè)性的知識：比如郎咸平在批評中國國內液晶面板投資過剩的時候，就沒有認真的思考過這個行業(yè)為什么大家都在投資，液晶和OLED又有何繼承關系的問題，更沒有理性分析出一條可行的“民族面板業(yè)” 的出路。

    實際上，除了知識面的不同，企業(yè)家和經濟學家還有另一個巨大區(qū)別：前者是實干主義者，如長虹的趙勇；后者是研究主義者，如那些經常在媒體上發(fā)表評論的分析家（比如愛批評長虹等離子項目的劉步塵先生）。

    對于實干家，必須有一條路來走，無論對與錯，風險幾何，不走是不行的。但是對于研究主義者，他們可以指出很多的風險，卻未必有責任給出一條“可行的出路”，更甚至經濟學家中的極少部分，只是“事后諸葛亮”型的總結主義者。

    長虹在選擇的一系列投資項目上，必然表現(xiàn)出風險控制的經濟學和投資學特色，但是卻更表現(xiàn)出了行業(yè)專家和企業(yè)家那種勇于前進的“產業(yè)投資者”的形態(tài)。這就是，為什么長虹選擇的增量項目始終保持：縱向產業(yè)延伸鏈條大于橫向擴展鏈條的原因：典型的風險投資則樂于通過橫向擴展稀釋風險。

    長虹在橫縱版圖的開闔之中，特別強調了對產業(yè)架構的把控力，尤其是將獲得下游市場份額和掌控上游產品技術同步結合，構成了企業(yè)前進的關鍵動力。對于長虹這類巨頭，這種掌控核心技術，并藉此掌控產品自身形態(tài)的方式才是保障持續(xù)性成長的“根源”所在。

    冰箱和空調眼下最火的技術是什么：答案是節(jié)能。而節(jié)能必然要求高端的壓縮機技術。長虹目前已經建立起基于自主化制造的壓縮機產業(yè)鏈。尤其是同時具有空調和冰箱兩條壓縮機技術線的布局，在國內家電行業(yè)內絕對是鳳毛麟角。其中，華意壓縮的冰箱用壓縮機市場能力，在國內已經無出其右者。美菱推出的雅典娜高端冰箱的成功就基于華意壓縮高端壓縮機產品的支持和保障。

    在黑電方面，長虹也不是有些評論中“等離子的選擇性失明”主義者。國內等離子電視市場萎縮，與長虹獲得等離子量產技術之后的多方絞殺關系密切。其中，三星和LG主動減少在華等離子市場的推廣，進而加大等離子競爭產品液晶電視的推廣，在整體市場快速的轉型中，起到了關鍵性的作用。筆者認為，從技術路線和策略上長虹等離子項目是成功，它至少花錢買來了真正的技術，并建立起了商業(yè)化的能力，進行了產業(yè)能力的本地化消化。長虹的失策不在于沒有預見到“液晶為主等離子為輔” 的市場格局，而在于沒有預見到自產等離子之后來自等離子陣營和液晶陣營，國內外競爭者、上下游從業(yè)者的多重拋棄和絞殺。

    實際上，長虹在07年介入等離子項目的時候，就已經明確知道這個項目的生命周期長度。典型的證據是，長虹同步投入的OLED項目。將技術上易于實現(xiàn)、投資規(guī)模也更小的等離子項目作為切入點；同時將OLED項目作為未來的長遠技術路線，實現(xiàn)一個近期、一個遠期的兩條技術路線走路的方案，對于國內彩電企業(yè)不失為一種風險折中的“向上游掌握核心話語權”的最佳路線選擇。

    對于那些善于批評長虹的人，筆者要問的是“除了以上的方案，誰還有更好的方案，支持長虹的平板顯示產業(yè)發(fā)展嗎”？不要只看見等離子項目遭逢的市場壓力，國內液晶面板第一、全球第五的京東方不也在不斷的虧損和扭虧，投資與再投資中“拼命”的努力嗎？

    如果當初長虹選擇的是投資液晶，拿出兩三百個億，恐怕長虹就沒有能力投資其它產業(yè)線了：那樣長虹面臨的風險將更為巨大；同時長虹液晶面板也不一定就能很好的盈利（液晶之父夏普的巨虧就是很好的例子），因此市場批評的聲音也未必會少多少——更可能的是，由于液晶項目自身的巨大，長虹遭受的批評更多、更尖刻（京東方就是最好的例子）。

    在過去的七到八年內，長虹做的事情，歸結起來十分有限：在適當?shù)姆矫�，以適當?shù)娘L險和成本成長。這其中有失誤（有哪一個人能保障七八年內七八項的大型戰(zhàn)略投資完全沒有失誤呢？），但是更有成就和成功。至少，在今天的國內家電領域，長虹不是規(guī)模最大的，但是確是在過去的數(shù)年內擴張最快的之一；長虹不是產品線最全的，但卻是在核心上游延伸上最深入的，產業(yè)技術支撐最深厚的；長虹不是最賺錢的，但卻是掌控有最多的朝陽門類的核心產業(yè)線的企業(yè)。

    雖然，多年的高速成長，也為長虹積累了一些新的問題：小的問題比如美菱品牌的使用權外流的問題；大的問題比如雙品牌運作的文化和管理層面的整合問題；以及那些整個家電行業(yè)都必須解決的課題，如國際化、智能化、IT與家電的融合等等。但是，對于任何企業(yè)，有問題存在都是常態(tài)。

    在這些方面，無論長虹多么聰明，或者怎樣來做，都會有一堆風險等在那里！長虹，作為一個企業(yè)，趙勇作為一個企業(yè)家和實干型的領袖，他不能僅作理論上的風險研究、在研討會上說的頭頭是道，而是要“親身涉險”，來實現(xiàn)那些偉大或者渺小的“細節(jié)”，并最終鑄成長虹的千億大廈。 2013年，長虹集團1000億，這是一個目標，但卻不是確定的任務。確定的任務更應該是長虹要不斷變大、變強；變強、變大：這也是過去七八年趙勇班組帶領下長虹最大的變化——未來，無論是橫向的擴展還是縱向的延伸，長虹都必須不斷成長，而無論風險多大，去承擔風險和非議，是實干者不能逃脫的宿命。