TCL李東生又開始反思了：

    不過這次的背景與06年《鷹的重生》截然不同。李在談論《鷹的重生》的時候，面對是TCL收購湯姆遜之后“霸業(yè)凋零”的諸多無奈。那時候，TCL正在壯士斷腕：TCL旗下利潤最高的電工和智能樓宇兩項業(yè)務，被連同品牌使用權一起賣掉了。而這樣做的目的，只是為了換回十幾億的資金，為多媒體業(yè)務輸血。

    2014年，TCL再次站在一個關鍵路口。11月28日舉行“2014年中國企業(yè)國際化論壇上”，李以《再反思》為主題，講述了TCL 15年國際化歷程的一些經(jīng)驗。

    李的這次反思的背景是，TCL擁有面板、彩電、手機三個核心成長引擎。2014年國際業(yè)務營收占比達到48%，明年過半應無障礙；集團總營收首次接近1000億的大關，較2004年增長了兩倍還多。截止到第三季度，多媒體市場份額全球第四，華星光電市場份額全球第五，通訊市場份額全球第六。

    無論是逆境、還是順境，至少“反思”已經(jīng)成為TCL李東生的某種“情節(jié)”。

    辯證看待“道路”與“目標”的關系

    11月28日，李東生的演講說“國際化是膽略，也是創(chuàng)新”。

    具體講，TCL此前的并購目標是：“并購湯姆遜和阿爾卡特對我來講是三個目標：一是通過并購進入歐美市場；二是取得專利和技術；三是形成全球的產(chǎn)業(yè)和布局。”而目前，TCL的并購目標是更多著眼于提升核心的競爭力，TCL國際化“不僅要大，更要強”，這樣“你才能夠和全球行業(yè)當中的領先者競爭�！�

    李東生還表示，TCL不會放棄并購這樣的手段。過去兩年TCL也有十余個海外并購案，只不過沒有大項目。“國外能夠并購的東西不是那么多，愿意給你的東西也要特別小心，我們都會很認真地做評估”。

    通過演講，可以看到TCL視國際化為某種戰(zhàn)略目標，并認為這是企業(yè)經(jīng)營中和未來發(fā)展中的難點與要點。而圍繞這一目標，自己走出去和并購是兩種道路選擇。這兩種選擇不是“沖突”和“對抗”的關系，反而是相輔相成的關系。至于什么時間、什么階段，選擇什么樣的道路，則要依據(jù)自身需要和外部環(huán)境決定。

    并購圍繞國際化這個目標服務；自身走出去，例如儲備國際人才、熟悉當?shù)胤�律和市場�?guī)則等也是為國際化服務——當然，后者也有利于“成功”的海外并購。國際化則是企業(yè)發(fā)展到一定程度、一定規(guī)模的主要的“潛在成長”空間。

    正視“風險”與“機遇”的關系

    李東生說，“國際化需要膽略，也要創(chuàng)新；在國際化當中特別是一些收購并購活動當中，一定要抵住誘惑；在國際化道路上，對可能遇到的困難一定要充分的準備；需要進行人才儲備�！�

    他認為，此前湯姆遜案例的主要問題在于“沒能抵住誘惑，急于求成；對可能遇到的困難準備不足；國際化人才儲備不夠；在產(chǎn)品和市場轉型期進行并購，放大了風險；沒吃透相關國家的法律法規(guī)、潛規(guī)則”等五各方面。尤其是在潛規(guī)則方面，如果自己不搞清楚，絕不會有人提醒你的。

    “國外能夠并購的東西不是那么多，愿意給你的東西也要特別小心”。TCL的經(jīng)驗證明，賣東西的人難免“王婆賣瓜”。這是全球商業(yè)的基本規(guī)律。在國際并購這樣的機遇中，看透對方的價值和看清自己的胃口容量、消化能力同樣重要。李的，避免國際收購風險的經(jīng)驗總結即主要落腳在看清對方和看清自己兩個層面上。

    但是，完全理性的分析并不容易。因此，李使用了“誘惑”這樣的詞匯來描述國際化收購的風險。

    不過，老是躲在避風的港灣里也不是辦法：可以海外收購的東西并不多，“什么東西都想好了，就等不到你了，機會就不是你的了”。所以，承擔風險在某種意義上是“企業(yè)成長”必須承擔的“責任”。——當然，這也是作為操盤者，老板身份的李東生的“主要壓力”。

    所以，機遇和風險是要劃等號的。沒有風險的地方也沒有機遇。唯一能做的是：看清對方也看清自己，然后下決心克服風險，把握機遇。

    “產(chǎn)業(yè)視野”和“業(yè)務視野”未必有巨大交集

    李東生談到收購湯姆遜彩電和阿爾卡特手機之后的困難時，認為TCL當時最大的疏忽是沒有預計到“行業(yè)轉型對風險的放大”作用如此強烈。

    04年的兩筆大收購都發(fā)生在行業(yè)轉型期：一個是CRT到液晶的轉變快于預期，二個是此后手機市場品牌和技術格局的轉變也快于預期�！�2003年有一個時點，平板電視技術正在興起，但是我們認為LCD平板技術應該至少有5、6年才能取代CRT，湯姆遜當時在CRT技術方面是全球領先的�！薄�…“2004年開始TCL手機業(yè)績快速下滑。國外品牌和國內山寨廠的夾擊下，國內手機經(jīng)營環(huán)境急劇惡化。后來又出現(xiàn)了功能手機和智能手機的技術革命�！�

    同一時期，TCL類似的判斷失誤還有另一個投資項目：即準備投建的百萬臺背投電視基地。這個背投技術后來也被液晶技術快速的替代了。

    在這方面，可以看到TCL早期國際化時的兩個視野沖突：第一，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局預判不夠清晰、視野比較窄。第二，過于看中收購過程中財務數(shù)據(jù)上，業(yè)務規(guī)模上的所得。

    演講中，李對第二點做了特別說明：“并購湯姆遜的彩電業(yè)務，把我們在香港上市的彩電業(yè)務增發(fā)新股，收購湯姆遜彩電業(yè)務，我們沒有給對方付錢，我們發(fā)的是股票。當時做一個估值，我們是盈利的業(yè)務，它是一個虧損的業(yè)務，當時凈資產(chǎn)方面我們有很高的得利”�！�2003年TCL手機曾經(jīng)是中國手機第一品牌，當年我們手機業(yè)務盈利是12億，阿爾卡特業(yè)務是虧損，但是它的專利在歐美市場對我們非常有吸引力�！�…TCL國內賺錢的手機業(yè)務沒有放進去，我們拿出5500萬歐元，阿爾卡特拿出4500萬歐元，而且把阿爾卡特專利、品牌、渠道放進來，當時看起來我們得益很大，所以很快做了決定要干。”正是這些“業(yè)務層面”巨大的并購收益，使得TCL做出了一年兩度蛇吞象的舉動。

    但是，后來的事實說明，產(chǎn)業(yè)變化很快讓此前看似值錢的東西貶值了。TCL也為此付出了很多成本。

    這里面的經(jīng)驗是：靜態(tài)的漂亮業(yè)的務數(shù)據(jù)，不能代表動態(tài)產(chǎn)業(yè)演進條件下，實際業(yè)務展開后的收益。在國際并購中，中長期戰(zhàn)略意識和產(chǎn)業(yè)視野，要比短期戰(zhàn)術收益和業(yè)務視野的價值更重要，而且“更要命”。

    未來，TCL要“產(chǎn)業(yè)走出去”

    李東生認為，國際化是中國企業(yè)成長繞不開的話題、舍不棄的目標、換不掉的責任。問題只在于“如何成功的走出去”。

    TCL是“先輸后贏”。這就如同學走路的孩子，誰能不摔跤呢？怕摔跤就不學走路了嗎？某種意義上，國際化也是企業(yè)成長的自然結果。當然，摔跤也是這一過程中必不可少的“花絮”。

    還是上一部分的產(chǎn)業(yè)視野與業(yè)務視野的分析：TCL收購湯姆遜和阿爾卡特的收益在哪里呢？從業(yè)務上講應該是一塌糊涂：湯姆遜先進的專利已經(jīng)幾乎沒有了意義、CRT產(chǎn)品TCL也已經(jīng)一臺不產(chǎn)——這是業(yè)務層面的“輸”。

    但是，從戰(zhàn)略視角、產(chǎn)業(yè)視野看：TCL正式從這兩起收購中獲得了“全球架構”，實現(xiàn)了真正的“產(chǎn)業(yè)走出去”。在收購之前，TCL的海外業(yè)務集中在“賣掉幾臺產(chǎn)品”，收購之后則變成了“從產(chǎn)業(yè)鏈角度經(jīng)驗海外市場、經(jīng)營海外的軟硬資產(chǎn)”。

    而這兩筆收購之所以在“業(yè)務失敗”之后還能帶給TCL“產(chǎn)業(yè)走出去”的成功，就在于這是蛇吞象的游戲——這兩筆收購規(guī)模足夠大，而且TCL的目標也足夠大。

    實際上，只有產(chǎn)業(yè)走出去才是真正的國際化，業(yè)務上，在外國賣一些產(chǎn)品，不能算真的國際化。

    所以，李東生說，國際化需要膽識、更是創(chuàng)新。膽識很好理解，沒有遠大的目標固然成就不了偉大企業(yè)、沒有行動的勇氣也成就不了偉大的目標。

    而創(chuàng)新則是更為精髓的部分：即，海外收購不是將人家的東西換一個門牌了事，而是需要整合、需要結合產(chǎn)業(yè)發(fā)展，讓其脫胎換骨；海外拓展、國際化，也不是將國內的業(yè)務部分、業(yè)務形態(tài)在外國重造一遍，而是一個全新的開始——全新起點、全新過程，亦有全新的結果。這些就是所謂國際化的“創(chuàng)新”。

    目前，TCL已經(jīng)實現(xiàn)海外收入占比接近一半，可以說已經(jīng)走到國際化轉折的一個“臨界點”。彩電現(xiàn)在是全球第四，面板全球第五，手機是全球第六，其中智能手機是全球第九。2014年彩電能做到1700萬臺，手機能做到7300萬。

    未來，TCL不僅要在產(chǎn)品市場上繼續(xù)全球化，還要在“工業(yè)能力”上全球化、在“產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略上全球化”。一方面，要在成長性市場和地區(qū)建立工業(yè)和供應鏈能力，另一方面互聯(lián)網(wǎng)與智能結合、產(chǎn)品與服務融合的“雙+”戰(zhàn)略也要走向國際化�！�—在演講的末尾，李東生如是報告了TCL的基本戰(zhàn)略目標。對此筆者的概括即是：不僅產(chǎn)品、技術、品牌走出去，產(chǎn)業(yè)更要走出去：“產(chǎn)業(yè)走出去”是國際化的高級形式。