過去兩年的彩電市場背負了太多的包袱：上文中的子品牌是一個，此外互聯(lián)網(wǎng)化、粉絲、生態(tài)、智能、智慧家庭、家庭互聯(lián)網(wǎng)等一堆或?qū)嵲诨蛱摕o的新概念，讓眾多彩電巨頭不得不“多頭”行動。但是，這么多的新概念，卻有一個共性，誰都沒有解決“彩電企業(yè)做了這么多工作之后，錢誰出”的問題。

內(nèi)容和硬件如何互動？不應(yīng)僅僅停留在互借“嚼頭”

    樂視超級電視是成功的：至少它從新秀已經(jīng)成長為了主流品牌之一。尤其是樂視創(chuàng)造了一個內(nèi)容和電視一起賣的商業(yè)模式，更成為了業(yè)界獨苗。但是，這一模式成功的前提是：樂視首先是內(nèi)容平臺，而非電視硬件企業(yè)�；蛘哒f，樂視的超級電視的成功，多一半還是樂視“視頻”平臺的功勞。

    對于，大多數(shù)的彩電企業(yè)，是沒有樂視這種優(yōu)勢的。大多數(shù)彩電企業(yè)，硬件是當(dāng)仁不讓的主業(yè)。而在內(nèi)容端，互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)布局完成，亦不存在彩電企業(yè)重新打造一片天地的空白市場。這就導(dǎo)致，傳統(tǒng)彩電企業(yè)如果要“講生態(tài)”就必須“與人合作”。

    樂視是與自己合作，堤內(nèi)損失堤外補，很容易掌握住價值平衡點。但是，傳統(tǒng)彩電企業(yè)與域外企業(yè)合作，誰主導(dǎo)、誰得利多會是一個大問題。尤其是在市場拓展初期，需要做出利益讓渡的階段，誰出讓利益、誰出讓的多更難以平衡——從彩電企業(yè)看，自己的傳統(tǒng)產(chǎn)品是可以單獨盈利的，那么彩電企業(yè)必然沒有義務(wù)或者意愿去補貼“合作者”的價值。而合作對方亦不想成為為彩電企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化買單的“冤大頭”。

    生態(tài)的重要性誰都明白，大家都在努力建設(shè)，但是在解決“利益結(jié)構(gòu)”，尤其是“盈利模式”的問題之前，大家的行動必然畏手畏腳。

    這一點也成為2015年彩電企業(yè)將市場輿論中心“拉回畫質(zhì)”本身的關(guān)鍵原因之一。生態(tài)價值共識與實際行動路徑無法確認的矛盾和市場割裂，形成了即便小米這類互聯(lián)網(wǎng)概念優(yōu)勢品牌也愿意認可的“彩電行業(yè)輿論結(jié)構(gòu)”重構(gòu)需求。

    這并不是說“互聯(lián)網(wǎng)化、粉絲、生態(tài)、智能、智慧家庭、家庭互聯(lián)網(wǎng)”不重要、不需要，而是說彩電行業(yè)在必然需要盈利的資本價值驅(qū)動下，必須選擇以“畫質(zhì)和性能”為所有概念的基石和核心。

    綜上所述，傳統(tǒng)彩電子品牌和主品牌的價值割裂、性價比模式和性能優(yōu)先模式的割裂、生態(tài)等概念趨勢與盈利需求之間的割裂等，以上三大行業(yè)矛盾和反思構(gòu)成了2015年前半年彩電行業(yè)最主要的策略變化。這些策略變化更多的是修正了此前兩年彩電業(yè)在新趨勢上的過渡激進，并使得彩電產(chǎn)業(yè)重構(gòu)價值競爭的話語環(huán)境。不過，這些新變化的市場效果如何，還需要至少6-12個月才能最終得到確認。