作為家電行業(yè)專業(yè)觀察人士，這幾年，我較多地關(guān)注了創(chuàng)維這個企業(yè)。主要緣于兩個思考：1、當彩電企業(yè)經(jīng)營狀況普遍低迷之際，為什么創(chuàng)維彩電經(jīng)營業(yè)績持續(xù)向好？2、創(chuàng)維鐵了心地推廣OLED電視，這到底是一個理性的決策還是一個沖動的行為？

    這兩個問題曾長時間縈繞在我的腦海，隨著思考的深入，我對創(chuàng)維企業(yè)逐步建立了全新的認識。在我看來，今天的創(chuàng)維早已不是當年那個對TCL亦步亦趨的企業(yè)，它正在發(fā)生深刻質(zhì)變，這個質(zhì)變有可能最終促成創(chuàng)維躋身中國家電第一陣營之列。

    因此，我希望對于創(chuàng)維這個企業(yè)的研究，能提煉出有助于大多數(shù)中國家電企業(yè)的一般性方法論，幫助它們在產(chǎn)業(yè)大變革時代認準自己的方向。

    我給創(chuàng)維企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)出八個字：戰(zhàn)略定力+戰(zhàn)略主見。

    先說戰(zhàn)略定力。

    2011年以來，“風口論”備受推崇，“互聯(lián)網(wǎng)思維”大行其道，家電行業(yè)上演了無數(shù)悲喜。與小米科技低迷同步，“風口論”熱度銳減，人們對“互聯(lián)網(wǎng)思維”開始反思。不知道大家發(fā)現(xiàn)沒有，這5年來，但凡“風口”追得緊的企業(yè)，大多經(jīng)營慘淡，跑贏了大盤，卻跑輸了市場。相反，那些在互聯(lián)網(wǎng)喧囂中堅守既定戰(zhàn)略的企業(yè)，經(jīng)營業(yè)績大部分都不錯。前一個例子我就不舉了，有興趣的朋友可以自己去找；后一個例子，最典型的當屬華為。

    這是一個非常有趣的發(fā)現(xiàn)。為什么未隨“風”搖擺的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績反而更好？其中的邏輯不難理解。像華為這樣的企業(yè)，其既定戰(zhàn)略經(jīng)歷了無數(shù)次審慎論證，具有高度嚴謹性、周密性，怎么可以隨意改變？須知，一個企業(yè)戰(zhàn)略是否具延續(xù)性，是決定這個企業(yè)能走多遠的重要前提。好比兩個人相約從廣州跑步去北京，其中一人跑了一周后覺得這方法又笨又傻，不如踩單車去劃算，于是掉頭回廣州踩單車重新出發(fā)；一周之后又覺得這方法還是不行，不如駕車前往更輕松，于是掉頭回廣州學(xué)習(xí)開車，三個月后終于拿到駕照可以上路了，而此時，他的笨朋友已經(jīng)走在了長安街上……世間的道理就是這樣，那些自以為聰明的人，常常被證明是最愚蠢的人，這就是“聰明反被聰明誤”，我相信每個人身邊都有一大堆這樣的例子。

    見“風”使舵看起來挺聰明，其實是缺乏戰(zhàn)略定力。企業(yè)戰(zhàn)略左右搖擺，很難沉淀出專業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢。任正非在解讀華為成功秘訣時說，華為“28年只進攻一個‘城墻口’”。28年只做一件事，乍一看稀松平常，但能做到的企業(yè)少之又少，中國就缺像任正非這樣“一根筋”的企業(yè)家。

    這兩年，“工匠精神”比較火，“28年只進攻一個城墻口”，不正是華為企業(yè)“工匠精神”的體現(xiàn)嗎？

    所以有人說得好，這個世界有兩種人容易取得成功，一種是比較笨的人，一種是有恒心的人。

    創(chuàng)維其實也是這樣的企業(yè)。

    創(chuàng)維的戰(zhàn)略定力，首先體現(xiàn)在它對電視產(chǎn)業(yè)的不懈追求。不得不承認，創(chuàng)維是中國最具彩電基因的家電企業(yè)。

    創(chuàng)維的戰(zhàn)略定力，還體現(xiàn)在它對“硬件價值”的執(zhí)著與堅守。

    今天，不少彩電企業(yè)被樂視的所謂“新盈利模式”沖昏了頭腦，本來是硬件出身企業(yè)反而懷疑硬件價值，甚至聲稱自己已轉(zhuǎn)型成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，連自己安身立命之本是什么都忘了。

    創(chuàng)維顯然很清醒。它也擁抱互聯(lián)網(wǎng)，甚至“酷開”已成為中國三大互聯(lián)網(wǎng)電視品牌之一。但創(chuàng)維知道自己的核心價值在于硬件制造，所以當互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)公開叫囂“硬件免費”的時候，它力挺硬件價值，稱硬件價值永遠不可替代，“做好PPT容易做好產(chǎn)品難”，“買內(nèi)容送硬件是騙局，是坑爹”，“我們將堅持硬件賺錢，這一點不會改變�！眲�(chuàng)維完全不在乎別人給它貼上“傳統(tǒng)”、“守舊”的標簽。

    這幾年，不少彩電企業(yè)越來越不自信，一面嘴上蔑視樂視，一面價格上效仿樂視。為什么很多彩電企業(yè)盈利能力大幅下降？結(jié)癥在于一味低價。

    創(chuàng)維彩電實施兩線作戰(zhàn)：用“酷開”品牌正面阻擊樂視，用創(chuàng)維品牌開拓高端市場與盈利產(chǎn)品，兩條線配合得非常好。

    你看，這幾年，創(chuàng)維彩電營收及盈利不僅沒有下降，反而逆勢上升。2015—2016財年，創(chuàng)維彩電銷量沖高至1444萬臺，集團盈利大漲27%，與大多數(shù)彩電企業(yè)形成明顯反差。2016—2017財年，創(chuàng)維給自己定的目標是銷售彩電1700萬臺。

    再說戰(zhàn)略主見。這一點，尤其值得大書特書。

    創(chuàng)維企業(yè)的戰(zhàn)略主見，首先體現(xiàn)在它對OLED戰(zhàn)略研判及推廣層面。

    毫無疑問，創(chuàng)維是中國乃至全球OLED戰(zhàn)略覺醒最早、戰(zhàn)略推進最堅定的企業(yè)。以目前態(tài)勢看，創(chuàng)維已奠定中國OLED時代領(lǐng)導(dǎo)者地位。

    說到企業(yè)戰(zhàn)略，我們經(jīng)常提到“彎道超車”這個概念，所謂“彎道超車”，即抓住產(chǎn)業(yè)大變局機會實現(xiàn)對競爭對手的超越，“彎道”即產(chǎn)業(yè)變局。對于彩電企業(yè)來說，今天的大變局就是液晶時代即將過去，OLED時代即將到來，誰能抓住這個千載難逢的機會，誰將脫穎而出成為下一個彩電時代的領(lǐng)跑者。

    彩電行業(yè)上一個大變局發(fā)生在十年前，是液晶電視對CRT電視的替代。在這場替代中，海信抓住機會脫穎而出，一躍而成中國彩電三大品牌之一。

    在即將到來的OLED大變局時代，率先抓住機會的是創(chuàng)維。

    并不是所有的人都能做到戰(zhàn)略清醒。至今仍有少數(shù)人以為，只要我站在OLED的對立面就可以阻擋OLED時代的到來，甚至不惜給OLED潑臟水以壯膽。

    什么叫大智慧？大智慧就是在紛繁蕪雜的格局中依然能清晰地辨識主流，義無返顧地擁抱主流，從而贏得先機。仍以O(shè)LED電視為例，等到全天下人都說OLED是主流再進入，你還有機會嗎？機會就像會議室里的那幾把椅子，早被先到者坐上了。

    創(chuàng)維值得欽敬的，是它比別人更早地看到了OLED的未來。為此，它甚至不惜液晶電視利益有可能受到?jīng)_擊，這就是勇氣和膽略！

    LGD給予創(chuàng)維堅定的屏資源支持是一個因素，但絕非決定性因素，創(chuàng)維管理層對彩電產(chǎn)業(yè)的洞察及決心，恐怕才是最關(guān)鍵因素。

    有意思的是，有人認為創(chuàng)維力推OLED戰(zhàn)略有可能沖擊到自身液晶電視，但是這種情況并沒有發(fā)生。這是為什么呢？

    我的解讀是，在布局OLED戰(zhàn)略的時候，創(chuàng)維并沒有對液晶撒手不管，而是做到了較好的利益平衡，甚至在產(chǎn)品布局上，創(chuàng)維液晶越來越高端化，這是一門管理的藝術(shù)。

    你看，這幾年創(chuàng)維基本上做到了營收、凈利雙雙增長，與其同行營收、凈利，要么單一增長，要么雙雙下降形成明顯反差。

    以2015—2016年度業(yè)績?yōu)槔�。�?chuàng)維集團實現(xiàn)營業(yè)額426.95億港元，比上年度增加6.4%；創(chuàng)維電視實現(xiàn)營業(yè)額301.12億港元，較上年度301.41億港元持平；毛利93.63億港元，同比增加16.7%；創(chuàng)維電視機實現(xiàn)總銷量1444.6萬臺，較上年同期增長10%。放在行業(yè)大背景下看，此等業(yè)績實屬難得。

    業(yè)績大起大落最典型的例子當屬TCL。2016上半年，TCL集團業(yè)績再次出現(xiàn)大幅起伏，預(yù)計凈利7.3億元-8.3億元，同比下降60%-65%；歸屬于上市公司股東凈利潤5.6億元-6.4億元，同比下降 61%-65 %。一個企業(yè)業(yè)績忽高忽低，這個企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)肯定有問題。

    回到OLED電視主題上來。創(chuàng)維集團副總裁、創(chuàng)維彩電事業(yè)部總裁劉棠枝曾斷言，“終結(jié)液晶的只有OLED”，言語之間極度自信。

    目前，OLED電視國內(nèi)銷量并不是很大，但其未來發(fā)展不可限量，今天OLED對液晶替代的格局，與10年前液晶對顯像管電視替代的情景極為相似。創(chuàng)維的邏輯是，液晶作為一個完全成熟產(chǎn)業(yè)，行業(yè)格局已經(jīng)形成沉淀，任何品牌想脫穎而出的難度都很大；但OLED不同，這是一個尚未形成品牌格局的新興產(chǎn)業(yè)，誰抓住機會誰將成就領(lǐng)導(dǎo)者。

    液晶和OLED，對于彩電企業(yè)來說一個是今天一個是明天。不少彩電企業(yè)不敢布局OLED，是舍不得為了明天敢于犧牲今天，這就是戰(zhàn)略短見。

    目前看，創(chuàng)維OLED已占據(jù)市場及品牌兩個高地，已贏得戰(zhàn)略先機，公眾“OLED代表電視發(fā)展方向”的觀念月強烈，創(chuàng)維受益越大。對于目前的創(chuàng)維來說，它的困難是戰(zhàn)術(shù)層面的，是OLED今天到來還是明天到來的問題；對于反OLED陣營的企業(yè)來說，它們的困難是戰(zhàn)略層面的，是液晶有無未來的問題。

    還有一些細節(jié)，也頗能體現(xiàn)創(chuàng)維這個企業(yè)的變化，比如它每月發(fā)布彩電等產(chǎn)品銷量數(shù)據(jù)，這并非上市公司必須履行的責任，但是它主動做了。

    還有，創(chuàng)維集團并不是上市公司，上市公司創(chuàng)維數(shù)碼只是創(chuàng)維集團的一部分，但創(chuàng)維也會發(fā)布整個集團的經(jīng)營數(shù)據(jù)，這在家電行業(yè)是獨一無二的。這一做法會讓人聯(lián)想起華為，華為并非上市公司，但它會像上市公司那樣定期發(fā)布業(yè)績報告，對建立公眾信心、塑造企業(yè)形象大有裨益。