楊偉強錯在不該把作為“甜點”的差異化產(chǎn)品當成“主食”。 　　

　　據(jù)TCL內部人士向《英才》記者透露，楊偉強在擔當電腦掌軍人物時，盡了很大的力，讀了大量有關戰(zhàn)略的書，他的辦公室總是掛著一些人生格言。以至于楊偉強每次面對媒體采訪時，都會忍不住拋出自己的新理論。 　　

　　盡管意識到做電腦不同于做電視，盡管被人認為試圖另立門戶，TCL電腦依然流著TCL的血液，那就是營銷至上。其結果就是讓楊偉強的戰(zhàn)略偏向營銷。 　　

　　從楊偉強引進的人才來看，無論是吳士宏還是俞翠薇，都是營銷揚名的女將。TCL電腦不少中堅力量來源于TCL電視，均是營銷高手。在內外力量的作用下，TCL電腦熱衷于不斷造概念，爭第一。如國內第一個采用P4處理器，第一個推出女性PC，第一個推出游戲PC，最堅挺地倡導寬屏筆記本，提出電腦家居化概念，推出彩色PC，等等。 　　

　　可以看出，無論高管如何走馬燈般地換，TCL這種營銷策略一直在延續(xù)著。楊偉強將之稱為“差異化”戰(zhàn)略。TCL電腦的一位中層告訴《英才》記者，PC產(chǎn)品進入同質化，競爭過于血腥，后來者必須走差異化路線，TCL電腦的差異化主要定位于城市白領消費群，定位于中高端。 　　

　　當引進的人才紛紛離去時，孤家寡人的楊偉強終于從戰(zhàn)略的高度走下來，親自抓執(zhí)行，側重的則是營銷渠道�！霸趧偨邮止P記本的半年間，我拜訪了七八十個賣場，筆記本渠道經(jīng)銷商見了不下幾百個。” 　　

　　楊偉強接手筆記本業(yè)務時，已是2006年。在一些業(yè)內人士看來，筆記本品牌建立最好的時光已經(jīng)過去。不過，在楊偉強眼里，這正是筆記本最好的時光，是TCL筆記本翻本的元年。這一年，他做了不少大投入：大區(qū)賣場投入2000萬，地市推廣投入2000萬，網(wǎng)絡媒體投入2000萬，研發(fā)投入4000萬，張靚穎代言推廣1000萬，渠道預設獎金不下1000萬。 　　

　　只是誰能料到，這些投入最終變成了巨虧的源頭。2007年7月，TCL集團更改了原定為電腦業(yè)務增發(fā)募集1.5億元資金的用途。缺少錢后，正在發(fā)力的TCL筆記本不得不暫時緩下來，過去投入的成本遠沒收回來，反而巨虧了5000萬。 　　

　　在這種情況下，楊偉強再次啟用了老招數(shù)，尋找外援，引進戰(zhàn)略投資者。據(jù)此，坊間不斷流傳TCL電腦業(yè)務尋找買家，將被出售的消息。鐵定要打翻身戰(zhàn)的楊偉強公開辟謠，并喊出了“十年再造一個聯(lián)想”的決心。孰料，話音剛落，楊偉強自己卻掛印而去。 　　

　　在TCL內部一些人看來，楊偉強此番的下課是必然。資源傾向于營銷的后果導致TCL電腦產(chǎn)品研發(fā)一直很弱，產(chǎn)品力始終上不去，而電腦業(yè)的立足點恰恰是產(chǎn)品力。 　　

　　分析人士指出，PC作為耐用品，對大多數(shù)老百姓來說，還是屬于大投資。消費者在選擇時，重產(chǎn)品質量和售后服務遠甚于外觀�；ɡ锖�哨的營銷最多贏得少部分消費者，他們的數(shù)量遠不足以支撐一個公司的發(fā)展。PC產(chǎn)業(yè)是典型的規(guī)模效應，產(chǎn)業(yè)分工很成熟，只有足夠的規(guī)模才具有產(chǎn)業(yè)話語權，才能在產(chǎn)業(yè)鏈上下游中拿到最具價格優(yōu)勢的相關配件和服務，才能提供質優(yōu)價廉的產(chǎn)品。 　　

　　其實，在下課前夜，楊偉強也意識到這一點。他最后一次以TCL電腦負責人身份接受采訪時反省道：“從戰(zhàn)略上來看，TCL電腦缺乏的是產(chǎn)品力。設計要強，必須要建立在很強的產(chǎn)品力基礎上才行”，“我們其實缺的不是錢，而是資源，是對上游的控制力、對產(chǎn)業(yè)縱深的控制力�！� 　　

　　有分析人士給TCL電腦開藥方，放棄中高端市場，這里積聚太多的跨國公司。猛攻農村市場，廣闊的農村，市場空間很大，那里的消費者對TCL品牌認同度會更高，也不太介意其家電出身。 　　

　　楊偉強錯了，錯在不該把作為“甜點”的差異化產(chǎn)品當成“主食”。