李東生的信心

　　李東生終于可以揚(yáng)眉吐氣了。這位TCL集團(tuán)掌舵者因?yàn)?004年兩樁國(guó)際并購(gòu)導(dǎo)致企業(yè)連續(xù)虧損而備受壓力，上市公司TCL集團(tuán)也面臨退市之虞，不過3月13日下午發(fā)布的盈利年報(bào)證明它可以繼續(xù)活躍在資本市場(chǎng)上。

　　根據(jù)年報(bào)數(shù)據(jù)，TCL集團(tuán)去年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3.96億元，剔除可轉(zhuǎn)換債券公允價(jià)值變動(dòng)影響后，公司實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3.10億元，隨著集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)盈利，經(jīng)向交易所申請(qǐng)后該集團(tuán)將摘掉“*ST”帽子，這是TCL國(guó)際化3年來的首次盈利�！拔覀儗�(duì)2008年的發(fā)展，非常有信心。TCL正在進(jìn)入第三個(gè)十年，這十年，我們希望成為有競(jìng)爭(zhēng)力的全球性企業(yè)。”3月3日，TCL集團(tuán)總裁李東生在北京接受記者采訪時(shí)表示。

　　李東生的信心來自于核心業(yè)務(wù)彩電的歐洲業(yè)務(wù)在去年第四季度開始盈利。在2004年7月和9月，TCL兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)彩電和手機(jī)相繼進(jìn)行了兩次并購(gòu)，不過由于對(duì)并購(gòu)之后的重組困難準(zhǔn)備不足，同時(shí)又面臨彩電從CRT向液晶產(chǎn)業(yè)升級(jí)的巨變，彩電業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)巨額虧損。2005年， TCL多媒體僅歐洲業(yè)務(wù)就虧損5.5億元人民幣，2006年TCL多媒體的稅前虧損達(dá)到24.11億港元，不過到2007年大幅減虧至2.62億港元，減虧幅度達(dá)到近90%。

　　而事實(shí)上，以歐洲業(yè)務(wù)為主的TCL彩電國(guó)際業(yè)務(wù)是吞噬TCL集團(tuán)利潤(rùn)的“罪魁”，彩電業(yè)務(wù)一直靠國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)中心支撐， 海通證券(600837行情,股吧)一分析師曾表示，彩電歐洲業(yè)務(wù)將拖垮TCL公司，如果不剝離或者止虧，TCL將走向資金鏈斷裂的生死邊緣。為了扭虧，TCL彩電部門TTE海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人不停走馬換將，直到2006年年底 TCL多媒體對(duì)歐洲業(yè)務(wù)進(jìn)行重組后，虧損的步伐才得到減緩。

　　根據(jù)當(dāng)時(shí)的重組方案，TCL多媒體終止了除OEM業(yè)務(wù)外的所有歐洲區(qū)的彩電銷售和營(yíng)銷活動(dòng)，同時(shí)對(duì)TTE歐洲公司從事歐洲業(yè)務(wù)的大部分員工進(jìn)行重組。

　　TCL的這個(gè)重組方案很有針對(duì)性，因?yàn)榇饲霸斐蓺W洲業(yè)務(wù)虧損的主要根源在于歐洲區(qū)龐大的運(yùn)營(yíng)成本。

　　2007年3月底，歐洲業(yè)務(wù)重組如期完成。按照重組方案，TCL多媒體依托全新的歐洲業(yè)務(wù)平臺(tái)，引入了“無邊界集中”的經(jīng)營(yíng)模式，在組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)成本、供應(yīng)鏈整合等方面下功夫，從而使歐洲經(jīng)營(yíng)狀況得到根本性的改善。2007年9月起TCL多媒體歐洲業(yè)務(wù)開始盈利�！癟CL多媒體在歐洲的運(yùn)營(yíng)成本從過往的10%削減到目前的3%，優(yōu)化了供應(yīng)鏈后，產(chǎn)品從工廠下線直接就發(fā)送到經(jīng)銷商手中，從而使TCL歐洲多媒體業(yè)務(wù)的中間庫(kù)存率降低為零，同時(shí)產(chǎn)品退貨率由原來的10%降低到目前的0.1%�！盩CL集團(tuán)品牌管理中心有關(guān)人士對(duì)《財(cái)富時(shí)報(bào)》記者表示。

　　采用新的運(yùn)營(yíng)模式后，TCL去年在歐洲市場(chǎng)的彩電銷量為85 萬臺(tái)，這一市場(chǎng)75%的銷售額集中于前15 名客戶，毛利率達(dá)到11.5%，TCL集團(tuán)希望在這個(gè)液晶電視快速普及的市場(chǎng)能獲得4倍的銷量增長(zhǎng)。

TCL堅(jiān)定國(guó)際化

　　堅(jiān)定國(guó)際化

　　與歐洲業(yè)務(wù)相比，同樣出現(xiàn)虧損的北美和新興市場(chǎng)的重組要容易得多，在北美，TCL采取了在定價(jià)模式上提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比更能為消費(fèi)者產(chǎn)生“價(jià)值”的產(chǎn)品；在銷售模式上則同關(guān)鍵平板供應(yīng)商/關(guān)鍵制造伙伴結(jié)成銷售同盟，平衡全球生產(chǎn)規(guī)模與數(shù)量，以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的做法；在新興市場(chǎng)則關(guān)閉了部分海外辦事處，重新規(guī)劃其業(yè)務(wù)流程。

　　TCL集團(tuán)品牌管理中心提供的一份資料顯示，經(jīng)過3年的國(guó)際化整合，TCL彩電在中國(guó)、新興市場(chǎng)、歐洲和北美的產(chǎn)業(yè)布局和渠道架構(gòu)基本形成。2007年，TCL彩電全球產(chǎn)量超過1500萬臺(tái)，TCL品牌彩電全球市場(chǎng)份額達(dá)5.8％，位居全球前五。2008年TCL多媒體將通過改善項(xiàng)目，建立關(guān)鍵流程，在制造領(lǐng)域預(yù)計(jì)可降低費(fèi)用1200萬美元；在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)平板電視快速增長(zhǎng)的目標(biāo)，2008年平板電視的產(chǎn)銷量預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)同比300%的增長(zhǎng)�！霸诒３种袊�(guó)市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的前提下，努力拓展海外市場(chǎng)，保持海外市場(chǎng)未來的增長(zhǎng)顯得尤為重要。”TCL多媒體CEO梁耀榮表示。

　　“TCL的國(guó)際化還在進(jìn)程中，大家也看到，2004年國(guó)際并購(gòu)給我們帶來了非常大的壓力和挑戰(zhàn)，集團(tuán)連續(xù)兩年出現(xiàn)虧損，而且虧損的額度一直比較大。在這種困難的情況下，我們反復(fù)研究國(guó)內(nèi)外其他企業(yè)發(fā)展的路程、其他企業(yè)國(guó)際化成功或失敗的案例、整個(gè)經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)和中國(guó)經(jīng)濟(jì)未來的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。我們認(rèn)為，國(guó)際化的路要堅(jiān)定不移地走下去�！崩顤|生說。