一、發(fā)展史

    1999年，法國(guó)雷諾公司(Renault)斥資54億美元投資日產(chǎn)公司的舉措，震驚了整個(gè)亞洲汽車工業(yè)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)日產(chǎn)公司背有190億美元的債務(wù)。接下來的一年(2000年)，日產(chǎn)又遭受了62億美元的損失。很多人都想知道雷諾的大膽舉措是否有成效。2000年雷諾公司任命卡洛斯•戈恩為公司總裁；2001年卡洛斯•戈恩又被任命為首席執(zhí)行官�，F(xiàn)如今，雷諾公司投資的總值比1999年增長(zhǎng)了三倍還多，而且卡洛斯•戈恩被譽(yù)為亞洲最杰出的管理人才。

    雷諾公司擁有日產(chǎn)公司業(yè)務(wù)44%的股權(quán)。日產(chǎn)公司宣布：到2004年3月為止，公司的凈利潤(rùn)額為5,037億日元(45.8億美元)。卡洛斯•戈恩預(yù)言：到2005年3月，產(chǎn)品銷量的增長(zhǎng)幅度將達(dá)到10.5%，銷售量為338萬(wàn)輛。實(shí)際上，產(chǎn)品銷量的增長(zhǎng)幅度為10.8%，銷售量為338.8萬(wàn)輛，同時(shí)營(yíng)業(yè)額也增加了4.4%，達(dá)到8,612億日元，超過了原來預(yù)計(jì)的8,460億日元。在日本市場(chǎng)，日產(chǎn)取代了豐田(Honda)的位置，位列本田(Toyota)之后，排名第二。那么我們不禁會(huì)問：日產(chǎn)如何以迅雷不及掩耳之勢(shì)發(fā)生了如此大的變化？每況愈下的日產(chǎn)品牌又是如何被拯救并煥然一新的呢？

    組織嚴(yán)密的品牌管理：戈恩從不受歡迎到被尊為英雄的傳奇

    許多分析家認(rèn)為如果沒有卡洛斯•戈恩的足智多謀與身體力行，日產(chǎn)公司就不會(huì)重新復(fù)蘇。這種看法很容易理解。

    起初，卡洛斯•戈恩最初決定對(duì)公司重整改組的時(shí)候，大家實(shí)際上非常恨他，他經(jīng)常能收到一些恐嚇信和表示憎恨的信件。戈恩關(guān)閉了日產(chǎn)5家工廠，裁減了14%的員工，采購(gòu)成本降低了20%，供貨商的數(shù)量削減了5%。由于戈恩受到法國(guó)雷諾公司的影響，在對(duì)傳統(tǒng)日本公司的管理方面，他非常喜歡運(yùn)用成本效益原則。因而他被媒體和同行稱為“l(fā)e cost cutter”(成本劊子手)。

    戈恩1999年就開始考慮重塑公司品牌。戈恩被任命為日產(chǎn)公司的首席執(zhí)行官時(shí)說：“讓我最驚奇的是日產(chǎn)公司竟然不關(guān)心自己的品牌形象，甚至沒有人可以為品牌策略的實(shí)施負(fù)責(zé)�！�

    從那以后，戈恩便對(duì)公司的品牌策略進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，但是媒體的目光卻從對(duì)他能力的信任方面轉(zhuǎn)移到他削減成本、提高效率的舉措上。公司確實(shí)在削減成本、提高效率等方面發(fā)生了巨大的變化。但一直以來，戈恩的想法是如何發(fā)展這個(gè)品牌。事實(shí)上，從1999年戈恩復(fù)興日產(chǎn)的計(jì)劃開始，他就高瞻遠(yuǎn)矚地預(yù)料到：“降低成本只是整個(gè)發(fā)展計(jì)劃的一部分，想成功的話，我們還有很長(zhǎng)的路要走�！彼�繼續(xù)說道：“我們所設(shè)想的計(jì)劃是，可以把一些資源出讓出來，以產(chǎn)品導(dǎo)向和品牌導(dǎo)向的方式，重新利用這些資源，從而使日產(chǎn)回到持久增長(zhǎng)、利潤(rùn)上升的正軌上。”

    正如2002年10月卡洛斯•戈恩所說：“我希望人們購(gòu)買日產(chǎn)汽車的原因，并不僅僅是因?yàn)槿债a(chǎn)可靠的品質(zhì)、低廉的價(jià)格而產(chǎn)生的理性購(gòu)買；而且還要有一些其他更感性的因素，譬如說汽車的設(shè)計(jì)以及它能代表購(gòu)買者的身份地位�！�

    二、最艱難的工作：重新經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)以及重新定位品牌

    為了能使公司和品牌的發(fā)展峰回路轉(zhuǎn)，日產(chǎn)公司運(yùn)用了多種手段。下面列舉了幾個(gè)最有效的方法。

    (一) 品牌的視覺形象

    為了公司未來的發(fā)展，卡洛斯•戈恩在執(zhí)行復(fù)興計(jì)劃的開始就運(yùn)用了一個(gè)簡(jiǎn)單的策略，那就是“明確說出我們的目標(biāo)”。這就是日產(chǎn)品牌的宗旨“豐富人們的生活”。產(chǎn)品設(shè)計(jì)再次將發(fā)揮重要的作用。正如戈恩所說：

    “產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)是日產(chǎn)品牌復(fù)活的關(guān)鍵。因?yàn)樗�不僅讓消費(fèi)者對(duì)我們的產(chǎn)品留下第一眼甚至是長(zhǎng)久的印象，而且產(chǎn)品設(shè)計(jì)在對(duì)表達(dá)產(chǎn)品的品牌定位時(shí)起到了至關(guān)重要的作用。消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到汽車遠(yuǎn)不是金屬、橡膠和構(gòu)造那么簡(jiǎn)單。汽車的用途不僅限于交通工具。一輛汽車可以是自由的象征，是自我表達(dá)的需要，甚至是人們欲望的體現(xiàn)！”

    (二) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)

    產(chǎn)品設(shè)計(jì)是日產(chǎn)品牌拓展的關(guān)鍵一環(huán)。其目的就是要讓這些設(shè)計(jì)引起人們的共鳴，吸引人們的注意力，并傳達(dá)產(chǎn)品的品牌概念和相關(guān)信息。日產(chǎn)汽車的設(shè)計(jì)將會(huì)是一個(gè)具有創(chuàng)造力的活動(dòng)，它能激發(fā)創(chuàng)造力、培養(yǎng)創(chuàng)新能力，向傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)，從而設(shè)計(jì)出更有吸引力和與眾不同的產(chǎn)品。

    因?yàn)楫a(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)于消費(fèi)者的購(gòu)買起到至關(guān)重要的作用，所以日產(chǎn)汽車公司重新界定了產(chǎn)品范圍，聘請(qǐng)了許多富有創(chuàng)新能力的年輕設(shè)計(jì)師。于是，我們就看到了一些經(jīng)過精致裝飾、引人注意，背離傳統(tǒng)設(shè)計(jì)理念的汽車。比如說一款配置橙色皮質(zhì)坐椅的Quest汽車和增添了外部條紋的越野車(SUV)Morano。

    盡管產(chǎn)品的設(shè)計(jì)對(duì)品牌未來的發(fā)展很重要，但戈恩沒有對(duì)此進(jìn)行干涉，他給設(shè)計(jì)師們很多創(chuàng)作的空間。只要設(shè)計(jì)的樣本不單調(diào)，能為公司獲得豐厚的利潤(rùn)就行。

    (三) 產(chǎn)品拓展

    為了和產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)變化相協(xié)調(diào)，日產(chǎn)只能通過開發(fā)新產(chǎn)品來贏得新的顧客。新產(chǎn)品的上市幫助日產(chǎn)汽車公司打開國(guó)際市場(chǎng)，達(dá)到日產(chǎn)的銷售目標(biāo)，即到2005年9月為止，每年要多銷售100萬(wàn)輛新型汽車(這也就是說到2005年9月30號(hào)，汽車的銷售量為360萬(wàn)輛)。日產(chǎn)打算從現(xiàn)在到2008年這段期間，要大批量生產(chǎn)28種新型汽車。

    備受矚目的新型汽車的發(fā)布不僅為日產(chǎn)帶來了新的客戶，同時(shí)也保證了這些客戶下一次也將購(gòu)買日產(chǎn)汽車。但是，日產(chǎn)公司生產(chǎn)的汽車并不能涉足到每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，例如，隨著市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，日產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手豐田旗下的gen y scion品牌就占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)。但日產(chǎn)決定通過“細(xì)分定位”來填補(bǔ)市場(chǎng)缺口。

    (四) 品牌體驗(yàn)

    銷售和服務(wù)使消費(fèi)者更近距離地接觸日產(chǎn)品牌。日產(chǎn)的銷售和服務(wù)部的宗旨是協(xié)助廣大客戶，建立良好的銷售效應(yīng)，提供更好的服務(wù)。日產(chǎn)一直堅(jiān)持用獨(dú)特的方式關(guān)注著消費(fèi)者的需求，在這方面日產(chǎn)比其他汽車公司做得都好。

    了解消費(fèi)者的需求意味著汽車生產(chǎn)要和不斷變化的生活方式密切相連。提供符合個(gè)體消費(fèi)者需要的人性化的關(guān)懷與服務(wù)。另一個(gè)就是，日產(chǎn)全球1萬(wàn)多個(gè)合作伙伴的革新，從而形成一個(gè)統(tǒng)一的日產(chǎn)的視覺特點(diǎn)。

    新產(chǎn)品的上市意味著變化。車展上走貓步的模特和所有營(yíng)銷技巧都為產(chǎn)品增添了光芒和魅力，從而提升品牌價(jià)值。

    (五) 新的管理嘗試

    卡洛斯•戈恩設(shè)定了日產(chǎn)公司的管理?xiàng)l例，為的是提高管理質(zhì)量，加快決策和決議的速度，從而加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者的應(yīng)變能力。個(gè)體和整個(gè)組織被緊緊地連在了一起，通過員工和管理層兩極之間的溝通，增加了透明度，建立了信任，共享了最好的實(shí)踐方法，最終增強(qiáng)了公司整體實(shí)力。要求管理層對(duì)消費(fèi)者的舉動(dòng)作出快速反應(yīng)。

    戈恩說：我們利用跨文化的管理方式，在多功能跨公司的團(tuán)隊(duì)中尋求公平、協(xié)同效益和爭(zhēng)取更好的業(yè)績(jī)。在很多重要的領(lǐng)域，從工程的實(shí)施到購(gòu)買，從信息系統(tǒng)到產(chǎn)品制造，我們已經(jīng)取得了好的業(yè)績(jī)。

    三、品牌改革：全球理念，本土實(shí)踐

    日產(chǎn)做了一個(gè)既有趣又深刻的決定，就是采用“全球理念，本土實(shí)踐”的品牌管理理念；引進(jìn)西方的質(zhì)量體系和生產(chǎn)操作平臺(tái)，“日本貨”的理念有一些是值得保留的。

    日本基因

    日產(chǎn)這個(gè)名字是“nihon sangyo”的縮寫，字面的意思可以理解為“日本工業(yè)”。在重塑品牌的過程中，卡洛斯•戈恩堅(jiān)定不移地追求著他的承諾，那就是充分利用具有“日本基因”的東西。2004年在日產(chǎn)慶祝成立70年的大會(huì)上，具有“日本基因”的產(chǎn)品成為焦點(diǎn)。Jikoo概念汽車就在其中，它是復(fù)興日本本土技術(shù)的象征。

    汽車內(nèi)、外部的設(shè)計(jì)和最后一道噴漆，由日本的技工完成。他們所傳承的這項(xiàng)技術(shù)，早在江戶時(shí)期(1603—1867)就已經(jīng)存在。日產(chǎn)承諾從漆到karakami的門邊，鹿皮質(zhì)的印花座位，底盤上半部的木質(zhì)地板，僅一毫米長(zhǎng)的車輪花邊和其他不計(jì)其數(shù)的日本配件都要具有個(gè)性化，突出日產(chǎn)的品牌，從而在不斷商業(yè)化的國(guó)際市場(chǎng)上，尋求在自己的位置。這就需要利用日本兩千年的歷史和傳統(tǒng)，迎合國(guó)際市場(chǎng)的永久需要。簡(jiǎn)單的說就是——把傳統(tǒng)和現(xiàn)代相結(jié)合。

    四、品牌標(biāo)語(yǔ)：“改變未來”

    “改變未來”是日產(chǎn)重新品牌定位后所確立的產(chǎn)品標(biāo)語(yǔ)，一向以消費(fèi)者為導(dǎo)向的日產(chǎn)正努力解釋這到底意味著什么。產(chǎn)品標(biāo)語(yǔ)印證了日產(chǎn)的產(chǎn)品策略以及相關(guān)的特征與特性。

    在間接的市場(chǎng)營(yíng)銷方面，許多語(yǔ)言都能恰當(dāng)?shù)慕忉尞a(chǎn)品標(biāo)語(yǔ)的含義。比如說，在新的Cefiro型號(hào)手冊(cè)里，就給出了一個(gè)“改變”的定義，同時(shí)也指出了對(duì)于消費(fèi)者，改變意味著什么，如下所述：

    改變，動(dòng)詞，①發(fā)生變化；②轉(zhuǎn)移到一個(gè)適合你的位置；③與現(xiàn)在的狀況不同程度。

    世界最大的汽車制造商之一，與180多個(gè)國(guó)家的6000多個(gè)經(jīng)銷商合作，日產(chǎn)正在改變汽車(產(chǎn)業(yè))的未來。

    ● 改變你印象中汽車的樣子

    從整個(gè)輪廓，到最小的內(nèi)部零件，日產(chǎn)創(chuàng)新的設(shè)計(jì)都使得汽車外形更出眾，可以體現(xiàn)你的個(gè)性，讓你更開心。

    ● 改變你開車時(shí)的感受

    開車的愉悅時(shí)刻銘記在日產(chǎn)人的心里。這種感受隨處可得，不論是汽車的外形還是駕駛者需要的滿足。

    ● 改變你對(duì)環(huán)境的想法

    保護(hù)環(huán)境的持續(xù)的發(fā)展與每個(gè)人息息相關(guān)。日產(chǎn)肩負(fù)起這個(gè)重?fù)?dān)，深信良好的環(huán)境政策是和諧的商業(yè)活動(dòng)的核心。

    ● 改變你對(duì)汽車能開多久的想法

    日產(chǎn)一直以來因持久性和可靠性而聞名。現(xiàn)在日產(chǎn)又把標(biāo)準(zhǔn)提高了，所采用的專業(yè)技術(shù)，可以經(jīng)得起世界上最惡劣的賽車場(chǎng)地的考驗(yàn)。

    ● 改變你保持聯(lián)系的方式

    信息技術(shù)(IT)可以利用在汽車中，只要時(shí)刻保持著系統(tǒng)的信息流動(dòng)，人待在汽車?yán)锩妫�讓汽車為你所欲�?/P>

    ● 改變你對(duì)安全的認(rèn)識(shí)

    在“尋求世界上的真正安全”的方針政策下，日產(chǎn)的目標(biāo)是以真實(shí)的交通事故為基礎(chǔ)，提供最有效的安全技術(shù)。

    有的時(shí)候，品牌無法解釋他們的產(chǎn)品標(biāo)語(yǔ)到底是什么意思，這會(huì)使得那些不曾參與發(fā)明制造的人感到困惑。這和日立(hitachi)的“啟迪下一代”有些相似。

    五、奮勇向前：策略計(jì)劃

    目前日產(chǎn)提出的發(fā)展策略是“提升日產(chǎn)的價(jià)值”，這一策略將于2005年4月開始實(shí)施。這個(gè)計(jì)劃有三個(gè)承諾：

    ● 在2007年財(cái)政年度的年末(2008年3月)，全球年產(chǎn)量將達(dá)到420萬(wàn)。

    ● 在汽車工業(yè)保持著最高的邊際收益——這意味邊際收益已經(jīng)成功地達(dá)到了兩位數(shù)。

    ● 投資收益保持在20%或以上。

    日產(chǎn)計(jì)劃三年內(nèi)發(fā)布28種新型汽車。其中包括一些現(xiàn)有車型的翻新版，7個(gè)創(chuàng)新的新車型，而剩下的其他車型會(huì)在其他地區(qū)的市場(chǎng)領(lǐng)域繼續(xù)擴(kuò)大。

    作為公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展策略的一部分，日產(chǎn)決心不依靠美國(guó)市場(chǎng)，因?yàn)槊绹?guó)市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)了不穩(wěn)定。由于把一個(gè)國(guó)家作為主要的國(guó)際市場(chǎng)的做法是很有風(fēng)險(xiǎn)的，因此日產(chǎn)宣布將俄羅斯和亞洲的中國(guó)作為其銷售的核心帶。

    六、前途是光明的，道路卻是曲折的

    毫無疑問，日產(chǎn)取得了驕人的業(yè)績(jī)。如果保持成績(jī)，那么日產(chǎn)就一定能成為一個(gè)名副其實(shí)的國(guó)際名牌。但是，日漸崛起的日產(chǎn)面臨著一個(gè)足以將其摧毀的威脅，那就是產(chǎn)品的質(zhì)量。而且質(zhì)量問題從一開始對(duì)日產(chǎn)的發(fā)展就帶來了巨大的影響。

    (一) 品質(zhì)

    眾所周知，沒有頂級(jí)的品質(zhì)是成就不了一個(gè)強(qiáng)大的品牌。品質(zhì)是一個(gè)產(chǎn)品最基本的要素。2003年5月，日產(chǎn)花費(fèi)了140萬(wàn)美元，在美國(guó)的密蘇里州的(Canton)卡頓建立了一個(gè)分廠。2003年7月，日產(chǎn)又和中國(guó)的一家汽車制造商——東風(fēng)汽車，創(chuàng)辦了一家合資企業(yè)。2004年4月，根據(jù)美國(guó)權(quán)威消費(fèi)者評(píng)審機(jī)構(gòu)J.D Power & Associates Inc.的一項(xiàng)產(chǎn)品質(zhì)量年度調(diào)查顯示，日產(chǎn)已從第6位下降到了第11位。

    這個(gè)壞消息在世界范圍內(nèi)迅速蔓延，因此戈恩不得不退后一步說：“我們對(duì)此也感到很驚訝。我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到問題的嚴(yán)重性并決心把這個(gè)問題處理好�！睂�(dǎo)致這種情況的主要原因就是日產(chǎn)在卡頓建立的分廠。于是，戈恩從其他分公司里調(diào)來了220名工程師來解決問題。

    很快戈恩的做法遭到了批判。有人認(rèn)為他急于求成，尤其是在美國(guó)。不到8個(gè)月的時(shí)間，卡頓推出了5種新型汽車，每個(gè)公司的計(jì)劃都安排得滿滿的，讓人沒有喘息的時(shí)間。迅速將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的壓力證實(shí)這對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量是有害的。一位不愿透漏姓名的管理人員認(rèn)為過度地把精力放在降低成本上，就會(huì)忽視質(zhì)量問題。當(dāng)意識(shí)到事態(tài)的嚴(yán)重性時(shí)，就太遲了。

    各種各樣的質(zhì)量問題確實(shí)讓所有的人感到震驚。但是日產(chǎn)還沒有解決這個(gè)問題。

    共擔(dān)禍福

    質(zhì)量問題變得更遭，美國(guó)政府對(duì)此也沒有給予限制。2004年12月16日，日本國(guó)土交通部發(fā)出通告：日產(chǎn)汽車公司在日本將回收13,269輛因在燃油系統(tǒng)中焊接不當(dāng)和安裝了劣質(zhì)傳輸零部件的汽車。根據(jù)國(guó)土交通部的要求，回收工作在通告發(fā)出后的第二天開始進(jìn)行，十種型號(hào)的汽車被列入回收計(jì)劃中，其中包括Tiida、Tiida Latio、Cube和2004年10月28日至11月29日期間生產(chǎn)的小型汽車March。在全部回收的汽車中，因焊接不當(dāng)?shù)能囉?3,157輛；存在傳輸問題的就有112輛。

    日本國(guó)土交通部又指出：其他日本汽車制造商也必須在2004年回收其公司不合格的產(chǎn)品。據(jù)說導(dǎo)致這次回收的主要原因是一些汽車公司為了降低生產(chǎn)成本，一起分享使用汽車零部件。道理很簡(jiǎn)單， 一種劣質(zhì)的零部件從一個(gè)公司迅速傳遞到其他公司。由于各種零部件來自不同的公司，這樣就很難掌控產(chǎn)品的質(zhì)量。

    隨著消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量失去了信心，該產(chǎn)品的品牌很快被摧毀，尤其國(guó)土交通部還發(fā)布了相應(yīng)的文件。有人認(rèn)為遠(yuǎn)在國(guó)外的新分廠雖然一直在為自己犯的錯(cuò)誤辯解，這是可以原諒的。但在本國(guó)，尤其是在日本這樣的汽車超級(jí)大國(guó)，如果再這樣下去，損失會(huì)更加慘重。2004年日產(chǎn)公司的股價(jià)大約下降了10％，毫無疑問，目前日產(chǎn)公司正面臨著信譽(yù)危機(jī)。

    無論是什么原因?qū)е铝诉@場(chǎng)危機(jī)，產(chǎn)品的質(zhì)量問題最終是要解決的，而且要快。例如，由于質(zhì)量問題，奔馳目前正漸漸失去市場(chǎng)占有率。在過去的兩年里，戴姆勒-克萊斯勒汽車制造商一直被產(chǎn)品質(zhì)量所困擾，一直在尋找解決的辦法。2004年11月，因?yàn)閯x車問題，數(shù)輛奔馳汽車在馬來西亞被召回。

    戈恩提出并許諾的公司發(fā)展目標(biāo)就是要不斷地關(guān)注國(guó)內(nèi)外公司的品質(zhì)尺度。因?yàn)闆]有人比戈恩清楚劣質(zhì)品會(huì)毀掉一個(gè)國(guó)際品牌的。

    對(duì)于重塑品牌更大的挑戰(zhàn)是來自產(chǎn)品價(jià)格和需求量的壓力。

    (二) 產(chǎn)品價(jià)格挑戰(zhàn)

    像其他公司一樣，為了獲得規(guī)模效益，降低成本，從而獲得更高的利潤(rùn)，日產(chǎn)公司一直在上調(diào)生產(chǎn)總量，但這卻是一件很難的工作。例如，在美國(guó)的市場(chǎng)，通用和福特汽車公司最大限度的提高折扣和采用獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，這大大降低了兩個(gè)公司的利潤(rùn)率。為了與下滑的浮動(dòng)價(jià)格斗爭(zhēng)， 日產(chǎn)在價(jià)格大戰(zhàn)的壓力下也不得不和通用、福特兩大汽車公司一樣，采用相同的措施。2004年3月到9月，在這6個(gè)月的時(shí)間里，日產(chǎn)在美國(guó)的利潤(rùn)平均增長(zhǎng)了17％。根據(jù)日產(chǎn)NW國(guó)際市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，2004年8月，日產(chǎn)每輛汽車的利潤(rùn)是1,599美元；而9月則是1,853美元。這有助于增長(zhǎng)美國(guó)的銷售額。但分析家擔(dān)憂的是如果日產(chǎn)繼續(xù)進(jìn)行價(jià)格大戰(zhàn)，從而到2005年9月達(dá)到360萬(wàn)輛的銷售目標(biāo)，那么之前獲得令人欣喜的高額利潤(rùn)就會(huì)發(fā)生變化。

    另一個(gè)具體問題是大幅度的銷售折扣會(huì)有損品牌形象。因此應(yīng)妥善地處理好總量和價(jià)格之間的平衡關(guān)系。還要考慮如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車生產(chǎn)商中占領(lǐng)市場(chǎng)。

    (三) 挑戰(zhàn)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)

    隨著市場(chǎng)形式的變化，日產(chǎn)和其他公司面臨著更多的障礙。首先， 由于原材料成本的上漲，比如橡膠和鋼鐵，導(dǎo)致必需品價(jià)格的上漲。其次，像美國(guó)和中國(guó)這樣的投資市場(chǎng)，提高了利率，銀行貸款更加緊張，這不利于汽車增長(zhǎng)的需求。像日產(chǎn)這樣的日本制造商也必須處理好美元貶值所帶來的問題。美元貶值使日產(chǎn)的產(chǎn)品不如其他國(guó)家本土生產(chǎn)者有競(jìng)爭(zhēng)力。

    盡管如此，日產(chǎn)應(yīng)堅(jiān)守其公司的許諾，并多次在公共場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)，戈恩說這是日產(chǎn)公司的承諾。事實(shí)上，戈恩認(rèn)為如果不能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，那么也就意味著他將離開日產(chǎn)，他的管理團(tuán)隊(duì)將要被解散。因此，必須給在日產(chǎn)工作的每個(gè)員工施加強(qiáng)大的壓力。日產(chǎn)全球銷售主管Norio Matsumara曾說過一句話：“如果說我根本沒有感受到任何壓力，那是在說謊，但是我們一定會(huì)克服壓力的�！�

    日產(chǎn)是否能戰(zhàn)勝這些壓力。我們拭目以待。

    (四) 品牌優(yōu)勢(shì)

    ● 為了達(dá)到視覺效果，投入大量資金進(jìn)行研發(fā)。核心理念和技術(shù)的運(yùn)用必須實(shí)際、有用、重實(shí)效而且便于消費(fèi)者使用。

    ● 產(chǎn)品耐用，具有良好的品牌形象。

    ● 前衛(wèi)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

    ● 在4年的時(shí)間里，能力超群的首席執(zhí)行官將公司扭虧為盈。

    ● 在美國(guó)的凈銷售增加28%。

    (五) 品牌劣勢(shì)

    ● 產(chǎn)品質(zhì)量受到質(zhì)疑，發(fā)展緩慢。

    ● 2005年底，正如戈恩所言，他自身認(rèn)為很難管理好雷諾和日產(chǎn)這兩家公司。雖然他一直負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的管理工作，但在日產(chǎn)汽車即將被檢測(cè)的事實(shí)面前，他也只能讓別人來評(píng)定。

    ● 大幅度的銷售折扣有損品牌形象。

    ● 日產(chǎn)仍不具備國(guó)際大品牌所享有的品牌忠誠(chéng)度和品牌特點(diǎn)。

    (六) 品牌架構(gòu)

    企業(yè)共享品牌塑造(如日產(chǎn)Cefiro)。